Restrukturierung von Unternehmen: Was können Geschäftsführer aus Krisenfällen lernen?

Ein Unternehmen gerät in Schieflage. Die Liquidität wird knapper, Banken werden nervöser, und die Geschäftsführung diskutiert, ob man das Problem noch intern lösen kann. Genau in diesem Moment entscheidet sich, ob ein Sanierungsweg noch offensteht oder ob die Uhr bereits gegen das Unternehmen läuft. Das Gesetz zieht hier präzise Grenzen, die viele Geschäftsführer erst dann kennenlernen, wenn es für die besten Optionen zu spät ist.

Was versteht man unter einer Restrukturierung im Unternehmen?

Der Begriff „Restrukturierung“ ist im deutschen Gesetzesrecht nicht als allgemeiner Tatbestand definiert. Weder die Insolvenzordnung noch das GmbH-Gesetz oder das Aktiengesetz kennen eine abstrakte Legaldefinition. Das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) verwendet zwar die Begriffe „Restrukturierungsplan“ und „Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen“, definiert „Restrukturierung“ selbst aber nicht allgemein.

Den klarsten Definitionsrahmen liefert das Europarecht. Die EU-Restrukturierungsrichtlinie (Richtlinie (EU) 2019/1023) beschreibt in Art. 2 Abs. 1 Nr. 1 Restrukturierung als Maßnahmen, die auf die Änderung der Zusammensetzung, der Bedingungen oder der Struktur der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten eines Schuldners oder eines anderen Teils der Kapitalstruktur abzielen. Genannt werden ausdrücklich der Verkauf von Vermögenswerten oder Geschäftsbereichen, gegebenenfalls der Verkauf des Unternehmens als Ganzes sowie alle erforderlichen operativen Maßnahmen. Diese Definition deckt sich mit dem betriebswirtschaftlichen Verständnis: Restrukturierung umfasst strategische, strukturelle, leistungswirtschaftliche und finanzielle Aspekte.

Restrukturierung ohne akute Krise

Restrukturierung ist nicht zwingend an eine akute Insolvenzgefahr gebunden. Unternehmen können strategisch oder operativ restrukturieren, um sich veränderten Marktbedingungen anzupassen, Effizienz zu steigern oder die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. In diesem Stadium gibt es keine gesetzliche Pflicht zur Einleitung formeller Verfahren.

Sobald jedoch bestandsgefährdende Entwicklungen erkennbar werden, greift § 1 Abs. 1 StaRUG. Danach haben Geschäftsleiter einer juristischen Person fortlaufend über Entwicklungen zu wachen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, haben sie geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen und den Überwachungsorganen unverzüglich Bericht zu erstatten. Diese Pflicht gilt nach § 1 Abs. 2 StaRUG entsprechend für rechtsfähige Personengesellschaften im Sinne von § 15a Abs. 1 Satz 3 und Abs. 2 InsO.

Wo Restrukturierung und Sanierung auseinandergehen

In der Praxis werden beide Begriffe eng miteinander verknüpft, eine normativ belegte Trennlinie existiert nicht. Das IDW definiert Sanierung über seinen Standard IDW S 6, dessen aktuelle Fassung der Fachausschuss Sanierung und Insolvenz am 22. Juni 2023 verabschiedet hat; sie ersetzt die Version vom 16. Mai 2018. Der Standard richtet sich auf die Wiederherstellung der Fortführungsfähigkeit bei Unternehmen in akuter Krise.

Beschreibend lässt sich sagen: Sanierung im Sinne des IDW S 6 zielt auf die nachhaltige wirtschaftliche Gesundung bei bestehender oder drohender Existenzgefährdung. Restrukturierung ist der weitere Begriff für jeden tiefgreifenden Wandel in Kapitalstruktur, Organisation, Strategie und operativen Prozessen. Beide Konzepte greifen in der Praxis ineinander, ohne dass ein Gesetz die Grenze zieht.

Welche Arten von Restrukturierungsmaßnahmen gibt es?

Die betriebswirtschaftliche Literatur und die europarechtliche Definition unterscheiden vier Kategorien. Sie treten in der Praxis selten isoliert auf, sondern werden kombiniert eingesetzt, weil Krisen mehrere Bereiche eines Unternehmens gleichzeitig betreffen.

Vor einer Übersicht der Kategorien lohnt ein Hinweis auf die Logik dahinter: Jede Maßnahme muss zum Krisenstadium passen. Wer bei einer Liquiditätskrise nur strategische Weichen stellt, verliert wertvolle Zeit. Wer bei einer Strategiekrise nur die Finanzen umschichtet, bekämpft Symptome.

• Strategische Restrukturierung: Veränderung der langfristigen Ausrichtung, Anpassung von Geschäftsmodellen und Marktpositionierung zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.
• Strukturelle Restrukturierung: Anpassung interner Hierarchien, Verantwortlichkeiten und Berichtswege zur Steigerung von Effizienz und Effektivität.
• Leistungswirtschaftliche Restrukturierung: Prozessoptimierung, Kostenreduktion, Portfoliobereinigung und Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation.
• Finanzielle Restrukturierung: Neuordnung der Kapital- und Finanzierungsstruktur, etwa durch Schuldenreduktion, Laufzeitverlängerungen oder Eingriffe in Anteils- und Gläubigerrechte.

Operative und leistungswirtschaftliche Maßnahmen

Leistungswirtschaftliche Maßnahmen zielen auf die betriebliche Leistungsfähigkeit selbst. Dazu gehören Prozessoptimierungen, Kostensenkungsprogramme, Portfoliobereinigungen und organisatorische Anpassungen. In Krisensituationen bildet der Restrukturierungsplan den Kern aller Stabilisierungsmaßnahmen: Er legt fest, welche Schritte für eine erfolgreiche Neuausrichtung erforderlich sind.

Wichtig ist die Reihenfolge. Zunächst sind die Rahmenbedingungen zu analysieren und passende Maßnahmen abzuleiten, bevor operative Eingriffe vorgenommen werden. Ein Plan ohne belastbare Lageanalyse überzeugt weder Banken noch Gerichte.

Finanzielle Restrukturierung und der Restrukturierungsplan nach StaRUG

Der Restrukturierungsplan nach StaRUG ist das zentrale rechtliche Instrument der finanziellen Restrukturierung. Nach § 2 StaRUG können im Plan bestimmte Rechtsverhältnisse gestaltet werden: Forderungen gegen den Schuldner (Restrukturierungsforderungen), bestehende Sicherungsrechte an schuldnerischem Vermögen (Absonderungsanwartschaften), Anteils- und Mitgliedschaftsrechte der Gesellschafter sowie Rechte aus gruppeninternen Drittsicherheiten, wobei Eingriffe durch angemessene Entschädigungen zu kompensieren sind.

Der Plan gliedert sich in einen darstellenden und einen gestaltenden Teil. Der darstellende Teil muss begründet darlegen, dass die drohende Zahlungsunfähigkeit durch den Plan beseitigt wird und die Bestandsfähigkeit des Schuldners sicher- oder wiederhergestellt wird. Der gestaltende Teil legt fest, wie die Rechtsstellung der betroffenen Gläubiger und Gesellschafter konkret geändert wird. Wer prüfen möchte, ob der StaRUG-Rahmen für sein Unternehmen in Frage kommt, findet in einer spezialisierten Restrukturierungsberatung die rechtliche Einordnung, die für einen belastbaren Plan unerlässlich ist. Die Annahmefrist für das Planangebot beträgt mindestens 14 Tage.

Wann beginnt die Pflicht zur Restrukturierung und wann greift die Insolvenzantragspflicht?

Hier liegt eine der folgenreichsten Weichenstellungen im deutschen Unternehmensrecht. Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung nach § 1 StaRUG setzt früh an, nämlich sobald bestandsgefährdende Entwicklungen erkennbar sind. Der Zugang zu den StaRUG-Instrumenten erfordert drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne von § 18 Abs. 2 InsO. Mit Eintritt der tatsächlichen Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung endet dieser Zugang und die Insolvenzantragspflicht greift.

Nach § 15a Abs. 1 Satz 2 InsO ist der Insolvenzantrag spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung zu stellen. Der Grundsatz lautet dabei „ohne schuldhaftes Zögern“, was bedeutet, dass die genannten Fristen Höchstfristen sind. Verstöße sind nach § 15a Abs. 4 und 5 InsO strafbewehrt; bei vorsätzlicher Pflichtverletzung droht Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geldstrafe.

Drohende Zahlungsunfähigkeit erkennen und richtig einordnen

Drohende Zahlungsunfähigkeit liegt nach § 18 Abs. 2 InsO vor, wenn ein Schuldner voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, seine bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen. Das Prüfinstrument ist ein Finanzplan: Die vorhandenen liquiden Mittel und die erwarteten Einzahlungen im Prognosezeitraum werden den fälligen Verbindlichkeiten gegenübergestellt.

Seit dem Sanierungs- und Insolvenzrechtsfortentwicklungsgesetz (SanInsFoG), das ab dem Jahr 2021 gilt, beträgt der Prognosezeitraum nach § 18 Abs. 2 Satz 2 InsO regelmäßig 24 Monate. Besonderheiten des Schuldners oder seines Geschäftsbetriebs können zu einer Verkürzung oder Verlängerung führen. Der Eintritt der Zahlungsunfähigkeit im Prognosezeitraum muss überwiegend wahrscheinlich sein, also wahrscheinlicher als der Nichteintritt. Der BGH hat in der Entscheidung NJW 2019, 3147, Tz. 27 einen Grad an Gewissheit verlangt, der Zweifeln Schweigen gebietet, ohne sie völlig auszuschließen. Numerisch entspricht das einer Eintrittswahrscheinlichkeit von über 50 Prozent.

Überschuldung und die zweistufige Prüfung nach § 19 InsO

Die Überschuldungsprüfung verläuft in zwei Stufen. Zunächst ist eine Fortführungsprognose für zwölf Monate zu erstellen: Ist überwiegend wahrscheinlich, dass das Unternehmen in diesem Zeitraum seine Verbindlichkeiten fortlaufend erfüllen kann? Ist die Prognose negativ, folgt im zweiten Schritt die Überschuldungsbilanz, die prüft, ob das Vermögen die Verbindlichkeiten deckt. Beide Prognosezeiträume wurden durch das SanInsFoG ab dem Jahr 2021 verbindlich gesetzlich verankert.

Gleichzeitig hat der BGH mit Urteil vom 6. Mai 2021 (IX ZR 72/20) die Anforderungen an den Gläubigerbenachteiligungsvorsatz bei der Vorsatzanfechtung verschoben. Der Insolvenzverwalter muss nun darlegen und beweisen, dass ein Sanierungsversuch untauglich war und der Schuldner dies zumindest hätte erkennen können. Sanierungsversuche, die nicht von vornherein aussichtslos sind, wirken damit als entlastender Gesichtspunkt.

Wie läuft eine Restrukturierung über den StaRUG-Rahmen ab?

Das StaRUG stellt nach § 29 Abs. 2 vier Instrumente bereit: die Einbeziehung des Restrukturierungsplans, die gerichtliche Vorprüfung, die Stabilisierung durch Einschränkung von Einzelzwangsvollstreckungsmaßnahmen und die gerichtliche Planbestätigung. Voraussetzung für alle diese Instrumente ist nach § 29 Abs. 1 StaRUG die drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne von § 18 Abs. 2 InsO.

Liegt keine drohende Zahlungsunfähigkeit vor, scheidet eine gerichtliche Planbestätigung nach § 63 Abs. 1 Nr. 1 StaRUG aus. In diesem Fall bleibt nur die freie Restrukturierung auf rein vertraglicher Basis. Das ist die entscheidende Grenze: Wer zu früh handelt, hat zwar keine StaRUG-Instrumente, aber alle vertraglichen Spielräume. Wer zu spät handelt, hat weder das eine noch das andere.

Liquiditätskrise mit drohender Zahlungsunfähigkeit

Ein Unternehmen erstellt einen Finanzplan und stellt fest, dass es innerhalb des 24-monatigen Prognosezeitraums voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, fällige Zahlungspflichten zu erfüllen. Drohende Zahlungsunfähigkeit liegt vor. Der Schuldner kann nun die StaRUG-Instrumente nutzen und einen Restrukturierungsplan ausarbeiten.

Der darstellende Teil des Plans legt dar, wie die Krise durch die vorgesehenen Maßnahmen beseitigt wird. Der gestaltende Teil regelt, wie Gläubigerrechte und Gesellschafterrechte geändert werden. Das Restrukturierungsgericht kann Stabilisierungseffekte anordnen, etwa Beschränkungen von Einzelzwangsvollstreckungen. Nach Zustimmung der erforderlichen Gläubigermehrheiten bestätigt das Gericht den Plan.

Überschuldung und Insolvenzantragspflicht parallel zum Sanierungsversuch

Bei Überschuldung ist die Lage komplexer. Die Antragsfrist beträgt sechs Wochen, und innerhalb dieser Frist kann ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 erarbeitet werden. Die Uhr läuft, aber sie läuft nicht sofort auf null. Ein belastbares Konzept kann die Fortführungsprognose positiv wenden und damit die Überschuldung beseitigen, bevor die Frist abläuft.

Die BGH-Rechtsprechung aus dem Jahr 2021 (IX ZR 72/20) stärkt diese Vorgehensweise. Wer einen ernsthaften Sanierungsversuch unternimmt, der nicht von vornherein untauglich ist, kann sich im Rahmen der Vorsatzanfechtung darauf berufen. Der Insolvenzverwalter trägt dann die Darlegungs- und Beweislast für die Untauglichkeit des Versuchs.

Was muss ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 enthalten?

Der IDW S 6 in der Fassung vom 22. Juni 2023 legt verbindliche Mindestinhalte für ein tragfähiges Sanierungskonzept fest. Das Gutachten prüft, ob ein Unternehmen sanierungsfähig ist, und dient insbesondere Banken und Gesellschaftern als Entscheidungsgrundlage. Ein strukturiertes, nach IDW S 6 erstelltes Gutachten schafft Vertrauen bei Kreditgebern, weil es einen anerkannten fachlichen Standard erfüllt.

Die integrierte Unternehmensplanung, die das Konzept zwingend enthalten muss, umfasst in der Regel einen Zeitraum von drei Jahren und verbindet Ertrags-, Finanz- und Liquiditätsplanung. Damit wird das Gutachten zur Entscheidungsgrundlage nicht nur für Banken, sondern auch für Gesellschafter und andere Stakeholder.

Die Mindestinhalte nach IDW S 6 umfassen folgende Punkte:

• Darstellung und Analyse der aktuellen Unternehmenslage
• Einordnung des Krisenstadiums (Stakeholder-, Strategie-, Erfolgs- oder Liquiditätskrise)
• Analyse der Krisenursachen
• Aussagen zur Fortführungsfähigkeit
• Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens
• Stadiengerechte Maßnahmen zur Krisenüberwindung
• Integrierte Unternehmensplanung (Ertrags-, Finanz- und Liquiditätsplanung, in der Regel über drei Jahre)
• Zusammenfassende Beurteilung der Sanierungsfähigkeit

Wann fordern Banken ein IDW S 6-Gutachten?

Das IDW nennt als Auslöser drohende Zahlungsunfähigkeit, bilanzielle Überschuldung sowie anhaltende Verluste und Liquiditätsengpässe. In diesen Situationen fordern Banken und andere Kreditgeber ein IDW S 6-Gutachten als Bedingung für die weitere Finanzierung. Das Gutachten schafft die objektive Grundlage, auf der Gläubiger entscheiden können, ob sie einem Unternehmen weiterhin Mittel zur Verfügung stellen.

Das IDW weist ausdrücklich darauf hin, dass nicht oder zu spät erkannte Krisen gravierende Folgen haben können. Wirtschaftsprüfer spielen dabei eine Doppelrolle: Sie erstellen das Gutachten und begleiten die Umsetzung der darin definierten Maßnahmen.

Welche Rolle spielen Berater, Wirtschaftsprüfer und Insolvenzverwalter bei einer Restrukturierung?

Drei Berufsgruppen prägen die Praxis der Restrukturierung und Sanierung in Deutschland. Sie bringen unterschiedliche Perspektiven ein, die sich ergänzen, aber auch unterschiedliche Interessen widerspiegeln.

Das IDW setzt mit dem IDW S 6 den fachlichen Maßstab für Sanierungskonzepte. Wirtschaftsprüfer erstellen diese Gutachten, begleiten Restrukturierungsmaßnahmen und unterstützen Geschäftsführer bei der Erfüllung der Pflichten aus § 1 StaRUG. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) vertritt seit dem Jahr 1954 die Beratungsbranche; nach eigener Darstellung sind in der deutschen Consultingwirtschaft über 243.000 Menschen beschäftigt und es werden rund 49 Milliarden Euro umgesetzt. Der Verband Insolvenzverwalter Deutschlands (VID) bringt die Perspektive der Insolvenzverwalter in Gesetzgebungsverfahren ein. VID-Vorsitzender Dr. Christoph Niering hat in einer Sachverständigenanhörung im Rechtsausschuss des Deutschen Bundestags auf einen wesentlichen Unterschied hingewiesen: Im Insolvenzverfahren erfasst die Haftungsverwirklichung das gesamte Vermögen des Schuldners, während bei der Restrukturierung nur der Teil erfasst wird, den der Schuldner zur Verfügung stellt.

Was sind häufige Fehler und Erfolgsfaktoren bei Restrukturierungen?

Der teuerste Fehler in der Restrukturierungspraxis ist Abwarten. Wer wartet, bis Zahlungsunfähigkeit tatsächlich eingetreten ist, verliert den Zugang zu den StaRUG-Instrumenten vollständig. § 1 StaRUG verpflichtet Geschäftsleiter zur fortlaufenden Krisenbeobachtung, nicht zur Krisenreaktion erst im Notfall. Der Unterschied zwischen drohender und eingetretener Zahlungsunfähigkeit ist rechtlich der Unterschied zwischen Gestaltungsspielraum und Antragspflicht.

Ein zweiter häufiger Fehler ist fehlende Kommunikation mit Banken und anderen Stakeholdern. Ein IDW S 6-Gutachten schafft hier die notwendige Vertrauensbasis. Ohne ein strukturiertes, nachvollziehbares Konzept haben Kreditgeber keine Grundlage, auf der sie einer Weiterfinanzierung zustimmen könnten.

Erfolgsfaktoren für eine tragfähige Restrukturierung

Frühzeitige Krisendiagnose ist der wichtigste Hebel. Wer das Krisenstadium korrekt einordnet, ob Stakeholder-, Strategie-, Erfolgs- oder Liquiditätskrise, leitet daraus die richtigen Maßnahmen ab. Eine Liquiditätskrise erfordert andere Eingriffe als eine Strategiekrise, auch wenn beide am Ende die Zahlungsfähigkeit gefährden können.

Der Restrukturierungsplan muss die Maßnahmen klar darstellen, eine integrierte Planung enthalten und eine nachvollziehbare Bestandsfähigkeitsprognose liefern. Pläne, die diese Anforderungen nicht erfüllen, scheitern an der gerichtlichen Vorprüfung oder überzeugen Gläubiger nicht von einer Zustimmung.

Häufige Fehler im Restrukturierungsprozess

Neben dem zu späten Handeln unterschätzen viele Geschäftsführer die strafrechtliche Seite der Insolvenzantragspflicht. Bei vorsätzlicher Verletzung droht nach § 15a Abs. 4 InsO Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geldstrafe, bei fahrlässiger Verletzung nach § 15a Abs. 5 InsO Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder Geldstrafe. Diese Fristen, drei Wochen bei Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen bei Überschuldung, sind Höchstfristen. Der Grundsatz lautet „ohne schuldhaftes Zögern“, was in vielen Fällen bedeutet: sofort.

Ein weiterer Fehler ist die Verwechslung von StaRUG-Restrukturierung und freier Restrukturierung. Der StaRUG-Rahmen ermöglicht Mehrheitsentscheidungen, die auch widersprechende Gläubiger binden können. Die freie Restrukturierung erfordert Einstimmigkeit. Wer diesen Unterschied nicht kennt, plant mit falschen Voraussetzungen.

Häufige Fragen zur Restrukturierung von Unternehmen