Unternehmensfinanzierung: Wie lässt sich die Liquidität eines Unternehmens verbessern?

Ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem in die Insolvenz rutschen. Der Grund ist fast immer derselbe: Die Kasse ist leer, während Rechnungen fällig werden. Liquidität ist keine buchhalterische Randgröße. Sie entscheidet darüber, ob ein Unternehmen morgen noch zahlen kann, und darüber, ob Geschäftsführer persönlich haften.

Was bedeutet Liquidität, und warum entscheidet sie über das Überleben eines Unternehmens?

Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, fällige Zahlungspflichten tatsächlich zu erfüllen. Betriebswirtschaftlich wird diese Fähigkeit in drei Kennzahlen gemessen, den sogenannten Liquiditätsgraden. Jeder Grad stellt eine andere Kategorie von Vermögenswerten den kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber und liefert damit ein jeweils schärferes oder weiteres Bild der Zahlungsfähigkeit.

Rechtlich knüpft die Insolvenzordnung direkt an diese Zahlungsfähigkeit an. § 17 Abs. 2 InsO definiert Zahlungsunfähigkeit als den Zustand, in dem der Schuldner nicht in der Lage ist, seine fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Der Bundesgerichtshof hat diese Definition in seinem Urteil vom 24. Mai 2005 (Az. IX ZR 123/04) mit konkreten Schwellenwerten unterlegt, die in der Praxis den Unterschied zwischen einer überbrückbaren Zahlungsstockung und einer insolvenzrechtlich relevanten Zahlungsunfähigkeit markieren.

Drei Liquiditätsgrade im Überblick

Liquidität 1. Grades, auch Cash Ratio oder Barliquidität genannt, setzt ausschließlich sofort verfügbare Mittel ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Unter flüssigen Mitteln werden Bargeld, Bankguthaben und gegebenenfalls Schecks sowie diskontfähige Wechsel verstanden. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind Verbindlichkeiten mit einer Laufzeit von bis zu einem Jahr, etwa Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie Steuer- und sonstige Rückstellungen (Controlling-Portal).

Liquidität 2. Grades, Quick Ratio, erweitert den Zähler um kurzfristige Forderungen mit einer Restlaufzeit unter einem Jahr. Liquidität 3. Grades, Current Ratio oder umsatzbedingte Liquidität, bezieht das gesamte Umlaufvermögen ein, also zusätzlich Vorräte und andere kurzfristig umsetzbare Vermögenswerte. Je weiter der Kreis der einbezogenen Vermögenswerte, desto weniger streng ist die Kennzahl. Die folgende Übersicht fasst Formel, Bestandteile und Zielkorridor zusammen.

Kennzahl	Formel	Bestandteile Zähler	Zielkorridor
Liquidität 1. Grades (Cash Ratio)	Flüssige Mittel / kurzfristige Verbindlichkeiten × 100	Bargeld, Bankguthaben, Schecks, diskontfähige Wechsel	20 bis 30 % (Creditreform)
Liquidität 2. Grades (Quick Ratio)	(Flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten × 100	Flüssige Mittel + Forderungen mit Restlaufzeit unter einem Jahr	100 bis 120 % (Creditreform / Controlling-Portal)
Liquidität 3. Grades (Current Ratio)	Umlaufvermögen / kurzfristige Verbindlichkeiten × 100	Flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte	über 120 % (Creditreform)

Wann wird eine Liquiditätslücke zur Zahlungsunfähigkeit?

Der BGH hat in seinem Urteil vom 24. Mai 2005 (Az. IX ZR 123/04) drei Leitsätze formuliert, die bis heute die Praxis prägen. Eine bloße Zahlungsstockung liegt demnach vor, wenn der Zeitraum nicht überschritten wird, den eine kreditwürdige Person benötigt, um sich die benötigten Mittel zu leihen. Dieser Zeitraum beträgt drei Wochen.

Entscheidend ist die Größe der Lücke. Eine innerhalb von drei Wochen nicht zu beseitigende Liquiditätslücke von weniger als zehn Prozent der fälligen Gesamtverbindlichkeiten führt nach dem BGH regelmäßig nicht zur Annahme der Zahlungsunfähigkeit. Beträgt die Lücke zehn Prozent oder mehr und ist nicht mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu erwarten, dass sie demnächst vollständig oder fast vollständig beseitigt wird, ist regelmäßig von Zahlungsunfähigkeit auszugehen (BGH, Az. IX ZR 123/04, Leitsätze b und c, dokumentiert in NWB). Das ist die Grenze, an der aus einem kaufmännischen Problem ein insolvenzrechtliches wird.

Welche gesetzlichen Pflichten treffen Geschäftsführer bei Liquiditätsproblemen?

Geschäftsführer einer GmbH stehen bei Liquiditätsproblemen unter einem doppelten Pflichtenkorsett. Das Handelsrecht verlangt Transparenz über die Finanzlage, das Insolvenzrecht setzt harte Fristen für den Antrag.

§ 43 Abs. 1 GmbHG verpflichtet Geschäftsführer, in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Wer diese Pflicht verletzt, haftet der Gesellschaft nach § 43 Abs. 2 GmbHG solidarisch für den entstandenen Schaden, mit einer Verjährungsfrist von fünf Jahren. § 238 HGB verlangt eine Buchführung, die einem sachverständigen Dritten innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Geschäftsvorfälle und die Lage des Unternehmens vermittelt. § 264 Abs. 2 HGB fordert von Kapitalgesellschaften einen Jahresabschluss, der ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage vermittelt.

Drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO

§ 18 Abs. 2 InsO definiert drohende Zahlungsunfähigkeit als den Zustand, in dem der Schuldner voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, seine bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen. Der Prognosezeitraum beträgt in aller Regel 24 Monate (§ 18 InsO, Gesetze im Internet).

Für Geschäftsführer ist dieser Tatbestand das entscheidende Handlungsfenster. Drohende Zahlungsunfähigkeit berechtigt den Schuldner, selbst einen Insolvenzantrag zu stellen, und öffnet den Zugang zum präventiven Restrukturierungsrahmen des StaRUG. Wer in dieser Phase handelt, hat noch Gestaltungsspielraum. Wer wartet, bis die Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist, hat ihn verloren.

Überschuldung nach § 19 InsO und die Antragspflicht nach § 15a InsO

§ 19 Abs. 2 InsO definiert Überschuldung als den Zustand, in dem das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens in den nächsten zwölf Monaten ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich. Gesellschafterdarlehen, für die nach § 39 Abs. 2 InsO ein Nachrang im Insolvenzverfahren vereinbart worden ist, bleiben bei der Berechnung der Verbindlichkeiten außer Betracht.

§ 15a Abs. 1 InsO regelt die Antragspflicht klar: Wird eine juristische Person zahlungsunfähig oder überschuldet, haben die Mitglieder des Vertretungsorgans ohne schuldhaftes Zögern einen Eröffnungsantrag zu stellen. Der Antrag ist spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung zu stellen. Diese Fristen sind keine Empfehlung. Sie sind eine gesetzliche Grenze.

Welche kurzfristigen Maßnahmen verbessern die Liquidität sofort?

Die BGH-Rechtsprechung gibt selbst einen Hinweis auf den ersten Hebel: Eine Zahlungsstockung gilt als überbrückbar, wenn eine kreditwürdige Person innerhalb von drei Wochen die benötigten Mittel beschaffen kann. Kreditaufnahme ist damit das naheliegendste Instrument, um eine temporäre Liquiditätslücke zu schließen, bevor sie insolvenzrechtlich relevant wird (BGH, Az. IX ZR 123/04).

Parallel dazu lässt sich auf der Einnahmenseite ansetzen. Offene Forderungen binden Liquidität, die bereits verdient, aber noch nicht eingegangen ist. Kürzere Zahlungsziele, konsequentes Mahnwesen und Factoring, also der Verkauf offener Rechnungen an einen Finanzdienstleister gegen sofortige Auszahlung, machen diese Mittel unmittelbar verfügbar.

Kreditspielräume und Banklinien ausschöpfen

Nicht jedes Unternehmen in einer Zahlungsstockung hat seine bestehenden Kreditspielräume bereits ausgeschöpft. Kontokorrentrahmen, kurzfristige Betriebsmittelkredite und Lieferantenkredite sind die ersten Stellschrauben, bevor externe Finanzierungsquellen erschlossen werden müssen.

Auf der Einnahmenseite stehen weitere Instrumente zur Verfügung, die kurzfristig wirken. Dazu zählen im Einzelnen:

• Factoring: Verkauf offener Forderungen gegen sofortige Liquidität
• Anzahlungsvereinbarungen mit Kunden für laufende oder künftige Aufträge
• Verzicht auf Skonto gegenüber Kunden, um den Zahlungseingang zu beschleunigen
• Nutzung noch nicht ausgeschöpfter Kontokorrent- und Kreditlinien

Verbindlichkeiten strecken und Ausgaben priorisieren

Wer auf der Ausgabenseite Spielraum schafft, gewinnt Zeit. Fälligkeiten lassen sich aktiv steuern, wenn Lieferanten und Gläubiger frühzeitig angesprochen werden. Wer wartet, bis Mahnungen kommen, hat das Vertrauen bereits verspielt.

Auf der Ausgabenseite kommen folgende Maßnahmen in Betracht:

• Zahlungsaufschübe mit Lieferanten verhandeln, bevor Fälligkeiten eintreten
• Stundungsvereinbarungen mit Gläubigern schriftlich fixieren
• Fällige Verbindlichkeiten priorisieren, insbesondere Sozialversicherungsbeiträge und Lohnzahlungen
• Nicht dringende Ausgaben zurückstellen, bis die Liquiditätslage sich stabilisiert hat

Welche mittelfristigen Maßnahmen stabilisieren die Liquidität dauerhaft?

Kurzfristige Überbrückung kauft Zeit, löst das Problem aber nicht. Wer die Liquidität dauerhaft verbessern will, muss strukturell ansetzen: Lagerbestände abbauen, die Kapitalbindung im Umlaufvermögen reduzieren und die Finanzierungsstruktur so gestalten, dass kurzfristige Verbindlichkeiten nicht dauerhaft Druck erzeugen.

Sale-and-lease-back, also der Verkauf von Anlagevermögen an einen Leasinggeber mit gleichzeitiger Rückmiete, ist ein Instrument, das gebundenes Kapital freisetzt, ohne den Betrieb zu unterbrechen. Es verändert die Bilanzstruktur, verbessert aber sofort die Liquidität. Ob es im Einzelfall sinnvoll ist, hängt von den Konditionen und der steuerlichen Situation ab.

Liquiditätsplanung als Frühwarnsystem aufbauen

Ein dynamischer Liquiditätsplan ist kein Verwaltungsaufwand. Er ist das wichtigste Steuerungsinstrument in der Krise. Eine rollierende Cashflow-Planung über mindestens 13 Wochen zeigt, wann Engpässe entstehen, und gibt Zeit zum Handeln, bevor sie eintreten. Wer strukturierte Unterstützung beim Aufbau einer solchen Planung sucht, findet im professionellen Liquiditätsmanagement einen Rahmen, der Engpässe systematisch sichtbar macht und Gegenmaßnahmen koordiniert.

§ 238 HGB verlangt, dass die Buchführung einem sachverständigen Dritten innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Lage des Unternehmens vermittelt. § 264 Abs. 2 HGB fordert von Kapitalgesellschaften ein Bild der Finanzlage, das den tatsächlichen Verhältnissen entspricht. Eine belastbare Liquiditätsplanung mit Szenariorechnung und regelmäßiger Aktualisierung ist die praktische Umsetzung dieser gesetzlichen Anforderungen.

Kapitalstruktur und Finanzierungsmix überprüfen

Kurzfristige Verbindlichkeiten, die eigentlich langfristige Investitionen finanzieren, sind ein strukturelles Liquiditätsproblem. Die Lösung liegt in der Umschuldung: Kurzfristige Kredite werden in langfristige Darlehen umgewandelt, was die monatliche Belastung senkt und die Liquiditätskennzahlen verbessert.

Gesellschafterdarlehen können die Eigenkapitalbasis stärken, wenn sie nachrangig gestellt werden. Nach § 39 Abs. 2 InsO können nachrangig vereinbarte Gesellschafterdarlehen bei der Überschuldungsprüfung nach § 19 InsO aus der Berechnung der Verbindlichkeiten herausgenommen werden, was die rechnerische Lage erheblich verbessert. Factoring und Asset-Based-Lending, also die Finanzierung auf Basis von Forderungen oder anderen Vermögenswerten, kommen als strukturelle Lösung in Betracht, wenn das Unternehmen über einen stabilen Forderungsbestand verfügt.

Was leistet das StaRUG bei drohender Zahlungsunfähigkeit?

Das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) ist seit dem 1. Januar 2021 in Kraft und stellt einen präventiven Restrukturierungsrahmen zur Verfügung, der greift, bevor ein Insolvenzverfahren eröffnet wird. Das Gesetz steht dem Unternehmen zur Verfügung, sobald und solange lediglich eine drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne von § 18 InsO vorliegt (CMS Hasche Sigle). Es ist damit das Instrument der Wahl für Unternehmen, die noch handlungsfähig sind, aber absehen, dass ihre Liquidität in den nächsten 24 Monaten nicht ausreichen wird.

Zentrales Element des StaRUG ist der Restrukturierungsplan. Er unterscheidet sich vom Insolvenzplan dadurch, dass er gezielt nur bestimmte Gruppen von Gläubigern einbeziehen kann. Ein Unternehmen kann das StaRUG auf seine Finanzgläubiger beschränken und Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung vollständig unberührt lassen. Forderungen von Arbeitnehmern können grundsätzlich nicht in den Plan einbezogen werden (CMS Hasche Sigle).

Gestaltungsoptionen im Restrukturierungsplan

Der Restrukturierungsplan ist kein starres Instrument. Er kann auf die spezifische Situation des Unternehmens zugeschnitten werden und zielt nach § 18 InsO auf die nachhaltige Beseitigung der drohenden Zahlungsunfähigkeit ab.

Folgende Gestaltungsoptionen stehen nach der Darstellung von CMS Hasche Sigle zur Verfügung:

• Teilweiser oder vollständiger Forderungsverzicht durch Gläubiger
• Änderung von Fälligkeiten, Bedingungen oder Kündigungsgründen in Kreditverträgen
• Debt-to-Equity-Swap: Umwandlung von Verbindlichkeiten in Gesellschaftsanteile
• Freigabe von Sicherheiten gegen angemessene Entschädigung
• Anpassung von Vereinbarungen zwischen Kreditgebern, etwa Änderung der Zustimmungsschwellen
• Übertragung von Anteilen an Dritte

Für die Abstimmung über den Plan ist in jeder Gruppe eine Mehrheit von 75 Prozent der vorhandenen Stimmrechte erforderlich, also nicht nur derjenigen, die tatsächlich abstimmen. Bei ungesicherten Gläubigern bemisst sich das Stimmrecht nach dem Betrag der Forderung, bei Anteilsinhabern nach dem nominellen Anteil am gezeichneten Kapital. Das Gericht kann den Plan gegen den Willen einer ablehnenden Minderheit bestätigen, sofern es die drohende Zahlungsunfähigkeit feststellt (CMS Hasche Sigle).

Wann ist das StaRUG das richtige Instrument?

Das StaRUG greift ausschließlich bei drohender Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO. Sobald Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO eingetreten ist oder Überschuldung nach § 19 InsO vorliegt, ist der Anwendungsbereich des StaRUG verlassen. Dann gilt die Antragspflicht nach § 15a InsO.

Der entscheidende Vorteil gegenüber einem späteren Insolvenzverfahren liegt in der Kontrolle. Im StaRUG bleibt das Unternehmen Herr des Verfahrens. Es wählt die einzubeziehenden Gläubiger, gestaltet den Plan und verhandelt auf Augenhöhe. Wer zu lange wartet, übergibt diese Kontrolle an das Insolvenzgericht und den Insolvenzverwalter.

Checkliste zur Liquiditätsverbesserung für Geschäftsführer

Liquiditätsprobleme entwickeln sich selten über Nacht. Sie kündigen sich an: in sinkenden Kennzahlen, in wachsenden Verbindlichkeiten, in immer knapper werdenden Zahlungsfristen. Wer die richtigen Prüfpunkte kennt, erkennt die Warnsignale früh genug.

Die folgende Checkliste fasst die wichtigsten Prüfpunkte aus kurzfristiger und mittelfristiger Perspektive zusammen:

• Liquiditätsgrade messen: Liegt die Cash Ratio unter 20 Prozent, die Quick Ratio unter 100 Prozent oder der Current Ratio unter 120 Prozent? (Creditreform)
• Dreiwochenfrist des BGH kennen: Kann eine bestehende Liquiditätslücke innerhalb von drei Wochen durch Kreditaufnahme geschlossen werden? (BGH, Az. IX ZR 123/04)
• Zehn-Prozent-Grenze prüfen: Beträgt die Lücke zehn Prozent oder mehr der fälligen Gesamtverbindlichkeiten? Dann droht Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO.
• Antragspflicht nach § 15a InsO beachten: Drei Wochen nach Zahlungsunfähigkeit, sechs Wochen nach Überschuldung.
• Forderungsmanagement aktivieren: Offene Rechnungen beschleunigt einziehen, Factoring prüfen.
• Kreditlinien prüfen: Kontokorrentrahmen und Betriebsmittelkredite noch nicht ausgeschöpft?
• Liquiditätsplan aufstellen: Rollierende Cashflow-Prognose über mindestens 13 Wochen mit Szenariorechnung.
• Kapitalstruktur überprüfen: Kurzfristige Verbindlichkeiten in langfristige umschulden, Gesellschafterdarlehen nachrangig stellen.
• StaRUG-Fenster nicht verpassen: Bei drohender Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO sofort prüfen, ob ein Restrukturierungsplan in Betracht kommt.
• Rechtliche Beratung einholen: Je früher, desto mehr Handlungsspielraum bleibt.

Wer die Dreiwochenfrist des BGH und die Antragspflicht nach § 15a InsO kennt, handelt rechtzeitig. Reaktives Handeln kostet in der Krise am meisten.

Wie kann man kurzfristig Liquidität schaffen?

Kurzfristig wirksam sind Maßnahmen auf der Einnahmen- und Ausgabenseite. Auf der Einnahmenseite stehen Factoring, Anzahlungsvereinbarungen mit Kunden und die Nutzung noch nicht ausgeschöpfter Kreditlinien. Auf der Ausgabenseite helfen Zahlungsaufschübe mit Lieferanten, Stundungsvereinbarungen und die Priorisierung fälliger Verbindlichkeiten. Der BGH erkennt in seinem Urteil vom 24. Mai 2005 (Az. IX ZR 123/04) ausdrücklich an, dass eine kreditwürdige Person innerhalb von drei Wochen Mittel beschaffen kann, ohne dass bereits Zahlungsunfähigkeit vorliegt.

Wie kann man Liquidität dauerhaft aufbauen?

Dauerhafte Liquidität entsteht durch strukturelle Maßnahmen: Abbau von Lagerbeständen, Umschuldung kurzfristiger in langfristige Verbindlichkeiten, Stärkung der Eigenkapitalbasis durch Gesellschafterdarlehen mit Nachrang nach § 39 Abs. 2 InsO sowie eine rollierende Liquiditätsplanung über mindestens 13 Wochen. Factoring und Asset-Based-Lending kommen als strukturelle Finanzierungslösung in Betracht, wenn ein stabiler Forderungsbestand vorhanden ist.

Was ist der Unterschied zwischen Zahlungsstockung und Zahlungsunfähigkeit?

Eine Zahlungsstockung ist nach der BGH-Rechtsprechung (Az. IX ZR 123/04) eine vorübergehende Unterdeckung, die eine kreditwürdige Person innerhalb von drei Wochen durch Kreditaufnahme beseitigen kann. Zahlungsunfähigkeit im Sinne von § 17 InsO liegt vor, wenn eine Liquiditätslücke von zehn Prozent oder mehr der fälligen Gesamtverbindlichkeiten innerhalb dieser drei Wochen nicht beseitigt werden kann. Unterhalb der Zehn-Prozent-Grenze ist regelmäßig von Zahlungsfähigkeit auszugehen, sofern keine besonderen Umstände dagegen sprechen.

Ab wann muss ein GmbH-Geschäftsführer einen Insolvenzantrag stellen?

§ 15a Abs. 1 InsO schreibt vor, dass der Antrag spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung zu stellen ist. Die Pflicht trifft die Mitglieder des Vertretungsorgans ohne schuldhaftes Zögern. Bei Führungslosigkeit der GmbH trifft die Pflicht auch jeden Gesellschafter, der Kenntnis von Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung oder Führungslosigkeit hat.

Was ist ein dynamischer Liquiditätsplan und wie funktioniert er?

Ein dynamischer Liquiditätsplan ist eine rollierende Cashflow-Prognose, die regelmäßig aktualisiert wird und einen Zeitraum von mindestens 13 Wochen abdeckt. Er zeigt auf Wochenbasis, wann Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge erwartet werden, und macht Engpässe sichtbar, bevor sie eintreten. Eine Szenariorechnung, die verschiedene Entwicklungen der Einnahmen- und Ausgabenseite durchspielt, erhöht die Aussagekraft erheblich.

Wann kann ein Unternehmen das StaRUG nutzen?

Das StaRUG steht zur Verfügung, sobald und solange lediglich eine drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne von § 18 InsO vorliegt (CMS Hasche Sigle). Das Unternehmen muss mit überwiegender Wahrscheinlichkeit in den nächsten 24 Monaten eine nicht gedeckte Liquiditätslücke aufweisen. Sobald Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO oder Überschuldung nach § 19 InsO eingetreten ist, ist der Anwendungsbereich des StaRUG verlassen und die Antragspflicht nach § 15a InsO greift.