Krisen steuern bevor sie eskalieren
Wenn Liquidität knapp wird Covenants reißen oder Warenkreditversicherer Limits kürzen entscheiden die ersten zweiundsiebzig Stunden über den Handlungsspielraum der nächsten zwölf Monate. Wir übernehmen die operative Steuerung des Krisenprozesses und schaffen Verhandlungsposition gegenüber Banken Investoren und Lieferanten.
Was leisten wir im Krisenmanagement?
Unser Leistungsspektrum im Krisenmanagement deckt die volle Bandbreite ab von der frühen Erkennung einer Stresssituation über die operative Stabilisierung bis zur Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen in oder außerhalb gerichtlicher Verfahren. Im Zentrum steht die Doppelrolle als Berater der Geschäftsleitung und als operativer Krisenmanager der Verantwortung für Liquidität Verhandlung und Maßnahmenumsetzung übernimmt. Wir entwickeln das Sanierungsgutachten nach IDW S6 koordinieren die Fortbestehensprognose mit dem testierenden Wirtschaftsprüfer und führen die Verhandlung mit dem Bankenkonsortium von der ersten Krisensitzung bis zur unterzeichneten Sanierungsvereinbarung. Wenn der außergerichtliche Weg an einzelnen Akkordstörern scheitert begleiten wir den Übergang in das StaRUG-Verfahren oder in die Eigenverwaltung mit Schutzschirm. Bei internationalen Konzerngruppen koordinieren wir parallel laufende Verfahren in Frankreich Österreich der Schweiz und in Benelux nach den Vorgaben der EUInsVO 2015/848. Wir übernehmen CRO-Mandate als organschaftlich bestellte Geschäftsführer oder Vorstände und führen Distressed-M&A-Prozesse mit strategischen Investoren Private-Equity-Sondersituationsfonds und Family Offices die in Sondersituationen Kapital bereitstellen.
Schwerpunkte im Krisenmanagement
Klicken Sie auf einen Bereich um zu sehen wie wir konkret unterstützen.
Sanierungsgutachten nach IDW S6+
Erstellung des Sanierungsgutachtens als Grundlage für die Sanierungsfähigkeitsprüfung der finanzierenden Banken. Das Gutachten umfasst die Analyse der Krisenursachen das Leitbild des sanierten Unternehmens den Maßnahmenkatalog auf operativer finanzieller und rechtlicher Ebene sowie die integrierte Planung über drei bis fünf Jahre mit GuV Bilanz und Cashflow je Quartal. Die Fortbestehensprognose nach § 19 Abs. 2 InsO wird in die Bewertung integriert. Wir koordinieren die Erstellung mit dem testierenden Wirtschaftsprüfer und führen die Verhandlung des Gutachtens mit dem Bankenkonsortium.
StaRUG-Restrukturierungsplan+
Ausarbeitung und Verhandlung des Restrukturierungsplans nach §§ 5 ff. StaRUG einschließlich Gruppenbildung Mehrheitsverhältnisse und Cross-Class-Cram-Down. Vorbereitung der Stabilisierungs- und Restrukturierungsanordnung beim Restrukturierungsgericht. Begleitung der Planabstimmung mit den Planbetroffenen; die Vertretung in der gerichtlichen Planbestätigung übernehmen die von uns eingebundenen Rechtsanwälte. Strukturierung von Sanierungsbeiträgen über Forderungsverzicht Stundung Zinsanpassung Debt-Equity-Swap oder Eingriff in gesellschaftsrechtliche Rechtspositionen. Abgrenzung zum österreichischen Restrukturierungsverfahren nach ReO und zum französischen Sauvegarde-Verfahren.
Chief Restructuring Officer Mandate+
Übernahme der CRO-Funktion als organschaftlich bestellter Geschäftsführer Vorstand oder als Generalbevollmächtigter mit eigener Vertretungsmacht. Verantwortung für die operative Steuerung des Sanierungsprozesses Liquiditätssicherung Bankenverhandlung Stakeholder-Kommunikation und Umsetzung des Restrukturierungsplans. Die organschaftliche Bestellung schafft Klarheit gegenüber Finanzierern und Geschäftspartnern und entlastet das bestehende Management ohne dessen unternehmerische Verantwortung vollständig zu ersetzen. Mandatsdauer typischerweise sechs bis vierundzwanzig Monate mit klar definierter Übergabephase.
Grenzüberschreitende Insolvenzkoordination+
Steuerung internationaler Konzerngruppen in der Krise auf Basis der EUInsVO 2015/848. Bestimmung des Center of Main Interests Koordination von Haupt- und Sekundärverfahren Vereinbarung von Synthetic Proceedings zur Vermeidung paralleler Verfahren in mehreren Jurisdiktionen. Erfahrung mit deutsch-französischen Mandaten unter Berücksichtigung von Sauvegarde Redressement und Conciliation. Bei Schweizer Sachverhalten Anwendung von SchKG Nachlassverfahren und provisorischer Nachlassstundung. Anerkennung ausländischer Insolvenzverfahren nach Art. 166 ff. IPRG und § 343 InsO.
Distressed M&A und Investor Search+
Vorbereitung und Durchführung von Verkaufsprozessen aus der Krise. Strukturierung als Asset Deal aus der Insolvenz oder als Share Deal mit Garantieregime im Distressed-Kontext. Vorbereitung des Informationsmemorandums Aufbau eines Q&A-prozessfesten Datenraums Ansprache strategischer und Private-Equity-Investoren mit Erfahrung in Sondersituationen. Verhandlung der Transaktionsdokumentation einschließlich Kaufpreismechanik MAC-Klauseln Locked-Box-Strukturen und Garantieausgestaltung. Bei dualen Prozessen Steuerung paralleler Verhandlungen mit mehreren Bietern bis zur Signing-Phase.
Für wen ist Krisenmanagement relevant?
Unsere Mandanten sind mittelständische und konzerngebundene Unternehmen mit Umsätzen zwischen 50 Millionen und zwei Milliarden Euro überwiegend in Familienhand oder im Besitz von Private-Equity-Häusern und Family Offices. Wir arbeiten für die Geschäftsleitung den Beirat den Aufsichtsrat und für Gesellschafter die in einer Krisensituation strategische Klarheit benötigen. Daneben mandatieren uns Konsortialbanken Schuldscheingläubiger und Anleihetreuhänder wenn die Krisenkommunikation eines Kreditnehmers professionalisiert werden muss. Sektoral konzentrieren wir uns auf Automotive Maschinenbau Pharma und Medizintechnik Banking und Capital Markets Real Estate insbesondere Projektentwicklung TMT Logistik und Healthcare-Betreibermodelle. In diesen Branchen kennen wir die typischen Krisenmuster die regulatorischen Rahmenbedingungen und die relevanten Verhandlungspartner auf Bank- und Investorenseite. Geografisch betreuen wir Sachverhalte in Deutschland Österreich Schweiz Frankreich Luxemburg und Benelux mit eingespielten Korrespondenzpartnern in CEE Italien und den USA. Wir übernehmen Mandate vom Erstgespräch im Krisenstab über die operative CRO-Funktion bis zur Begleitung in StaRUG Eigenverwaltung oder grenzüberschreitenden Verfahren nach EUInsVO 2015/848.
Mit welchen Krisenanliegen kommen Mandanten?
Drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO
Die Geschäftsleitung erkennt anhand der rollierenden Liquiditätsplanung dass innerhalb der nächsten 24 Monate eine Deckungslücke entstehen wird. Damit ist der Tatbestand der drohenden Zahlungsunfähigkeit erfüllt und der Zugang zum StaRUG-Verfahren eröffnet. Gleichzeitig entstehen erhöhte Sorgfaltspflichten nach § 1 StaRUG und § 43 GmbHG. Wir bewerten die Schwelle zur Antragspflicht nach § 17 und § 19 InsO klären die Abgrenzung zur Überschuldungsprüfung mit Fortbestehensprognose und entwickeln die Optionen zwischen außergerichtlicher Sanierung StaRUG und Eigenverwaltung. Für österreichische Mandanten erfolgt die parallele Bewertung nach URG und IO.
Covenant-Bruch im Konsortialkredit
Bilanzielle Eigenkapitalquote Verschuldungsgrad oder Zinsdeckungsgrad unterschreiten die im LMA-Standard vereinbarten Schwellen. Der Agent erklärt einen Event of Default oder droht damit. Wir analysieren die Vertragsdokumentation einschließlich Material-Adverse-Change-Klauseln Cross-Default-Mechanismen und Drag-Along-Rechten der Sicherheitenpoolverwaltung. Anschließend verhandeln wir Waiver Stillhalteabkommen Amend-and-Extend oder eine vollständige Refinanzierung. Bei syndizierten Krediten mit Beteiligung von Distressed-Debt-Fonds steuern wir die Kommunikation differenziert nach Investorentyp und vermeiden das vorzeitige Aufbrechen des Konsortiums.
Lieferantenkrise und Versicherer-Limit-Kürzung
Allianz Trade Atradius oder Coface kürzen über Nacht die Deckung. Lieferanten verlangen Vorkasse oder Bankgarantien. Die Produktion ist innerhalb weniger Tage durch fehlende Materialverfügbarkeit gefährdet. Wir verhandeln mit den Warenkreditversicherern auf Basis transparenter Planung und IDW-S6-konformer Fortbestehensprognose. Parallel sichern wir kritische Lieferketten durch Avalrahmen Akkreditive oder direkte Lieferantenfinanzierung über Reverse Factoring. Für die Top-20-Lieferanten erarbeiten wir individuelle Vereinbarungen die Stundung Ratenzahlung und Eigentumsvorbehalte nach § 449 BGB sauber abbilden.
Reputationsschaden bei Krisenkommunikation
Sobald die Krise extern bekannt wird beschleunigt sich die Abwärtsspirale. Kunden zögern Aufträge Mitarbeiter wechseln Lieferanten kürzen Zahlungsziele. Die Kommunikation muss synchron erfolgen gegenüber Banken Anleihegläubigern Schuldscheindarlehensgebern Betriebsrat IG Metall oder ver.di Großkunden und gegebenenfalls Aufsichtsbehörden wie BaFin oder FINMA. Wir entwickeln den Kommunikationsfahrplan mit klaren Sprachregelungen Eskalationsstufen und Zuständigkeiten. Bei börsennotierten Mandanten stimmen wir Ad-hoc-Pflichten nach Art. 17 MAR und Insider-Lists mit der Rechtsabteilung ab.
Persönliche Haftung von Geschäftsführung und Aufsichtsrat
Mit Eintritt der Krise verschärft sich die Sorgfaltspflicht nach § 43 GmbHG § 93 AktG und nach den parallelen Bestimmungen des österreichischen GmbHG und AktG sowie Art. 717 OR. D&O-Versicherer prüfen Anspruchsmeldungen kritisch und berufen sich häufig auf wissentliche Pflichtverletzung. Wir dokumentieren Entscheidungen Business Judgment Rule konform sichern die Beweislage für spätere Auseinandersetzungen und stimmen Maßnahmen mit den D&O-Versicherern frühzeitig ab. Für die Erstellung der Fortbestehensprognose nach § 19 Abs. 2 InsO arbeiten wir mit Wirtschaftsprüfern zusammen die das Testat in der gebotenen Tiefe verantworten können.
So funktioniert unser Krisenmanagement
Unsere Arbeitsweise folgt einer einfachen Regel: Erst stabilisieren dann restrukturieren dann verhandeln. In der Stabilisierungsphase richten wir innerhalb weniger Tage ein engmaschiges Liquiditätscontrolling auf Wochenbasis ein konsolidieren die Buchhaltungsdaten der relevanten Legaleinheiten und schaffen eine belastbare Faktenlage für die Kommunikation mit Finanzierern. In dieser Phase identifizieren wir auch versteckte Liquiditätsreserven aus überfälligen Forderungen disponiblen Kreditlinien Vorratsoptimierung und nicht zahlungswirksamen Kostenpositionen. Die Restrukturierungsphase umfasst die Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S6 oder eines Restrukturierungsplans nach StaRUG die Bewertung von Maßnahmen auf der operativen finanziellen rechtlichen und gesellschaftsrechtlichen Ebene sowie die Modellierung von Sensitivitätsszenarien. In der Verhandlungsphase führen wir die Gespräche mit Konsortialbanken Schuldscheingläubigern Anleiheinhabern Warenkreditversicherern Großkunden und potenziellen Investoren in der Regel als Generalbevollmächtigte oder als organschaftlich bestellter Chief Restructuring Officer. Wir arbeiten in kleinen Teams mit Senior-Verantwortung in jedem Workstream und ohne die Hebelung über unerfahrene Berater die in Krisenmandaten erfahrungsgemäß mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften. Internationale Sachverhalte steuern wir über unser Büro in Strasbourg mit direktem Zugriff auf französisches deutsches Schweizer und österreichisches Recht in einem Team.
In welchen Branchen managen wir Krisen?
Margenklemme und Transformationsdruck
Volatile Abrufmengen der OEM verzögerte Werkzeugkostenerstattungen und Elektrifizierungsinvestitionen treffen aufeinander. Wir steuern Werkzeugkostenverhandlungen mit VW Stellantis und BMW Recovery-Claims und Werkverlagerungen in CEE oder Marokko.
Distressed-Mandate und NPL-Portfolios
Für Konsortialbanken und Distressed-Debt-Fonds steuern wir die Verhandlungsführung mit Kreditnehmern in Sondersituationen. Erfahrung mit syndizierten Krediten Schuldscheindarlehen und High-Yield-Bonds nach LMA-Standard.
Regulatorik und Erstattungsdruck
AMNOG-Bewertungen MDR-Compliance-Kosten und Festbetragsentscheidungen des G-BA gefährden ganze Produktlinien. Wir restrukturieren Portfolios verhandeln mit Krankenkassen und führen Carve-outs nicht profitabler Indikationen.
Refinanzierung und Forward-Deals
Eingebrochene Verkehrswerte gescheiterte Forward-Deals und reißende LTV-Covenants belasten Projektentwickler und Bestandshalter. Wir restrukturieren Mezzanine-Tranchen und führen Sale-and-Lease-Back-Transaktionen mit institutionellen Investoren.
ARR-Bewertung trifft Realität
Wenn Venture-Debt-Kovenants reißen und Anschlussfinanzierungen ausbleiben verhandeln wir mit Wagnisfinanzierern Convertible-Loan-Geber und strategische Käufer. Erfahrung mit Down-Round-Strukturen und Liquidationspräferenzen.
Kostendruck und Vertragslaufzeiten
Steigende Personal- und Energiekosten bei langen Festpreisverträgen erodieren Margen. Wir verhandeln Indexierungsklauseln Nachforderungen und Vertragsaufhebungen mit Großverladern aus Handel und Industrie.
Projektrisiken und Anzahlungsfinanzierung
Verzögerte Großprojekte Vertragsstrafen und gebundenes Working Capital in Vorratsbeständen kennzeichnen die Krise im Maschinenbau. Wir restrukturieren Avalrahmen und verhandeln Projektabwicklung mit Bestellern in CISG-Konstellationen.
Schritt für Schritt durch die Krise
Tag 1 bis 3: Lagebild und Stabilisierung
Wir bilden binnen 48 Stunden den Krisenstab installieren das 13-Wochen-Liquiditätscockpit auf Wochenbasis je Legaleinheit und sichern den operativen Zahlungsverkehr. Parallel klären wir die haftungsrelevanten Tatbestände nach § 17 § 18 und § 19 InsO und die parallelen Schwellen im österreichischen IEG und nach Art. 725 OR. Die Geschäftsleitung erhält am dritten Tag eine erste Einschätzung zur Insolvenzantragspflicht und zum verbleibenden Handlungskorridor.
Woche 1 bis 4: Faktenlage und Sanierungsgutachten
In den ersten Wochen erstellen wir das Sanierungsgutachten nach IDW S6 mit integrierter Planung über drei bis fünf Jahre Fortbestehensprognose und Maßnahmenkatalog. Parallel führen wir die Erstgespräche mit Konsortialbanken Schuldscheingläubigern und Warenkreditversicherern. Ziel ist eine Stillhaltevereinbarung die den Sanierungsprozess für mindestens sechs Monate prozessual absichert und Vollstreckungsmaßnahmen ausschließt.
Monat 2 bis 4: Verhandlung und Maßnahmenumsetzung
In dieser Phase verhandeln wir die finalen Sanierungsbeiträge der Stakeholder. Banken über Tilgungsstundung Zinskonzessionen oder Debt-to-Equity-Swap. Gesellschafter über Kapitalmaßnahmen Rangrücktritt oder Sanierungsdarlehen. Lieferanten über Forderungsverzicht oder Stundung. Operative Maßnahmen aus dem Sanierungsgutachten werden parallel umgesetzt und durch ein engmaschiges Maßnahmencontrolling überwacht.
Bei Bedarf: StaRUG oder Eigenverwaltung
Wenn eine außergerichtliche Lösung nicht erreichbar ist begleiten wir den Übergang in das StaRUG-Verfahren oder die Eigenverwaltung in Schutzschirm oder im eröffneten Verfahren. Wir bereiten den wirtschaftlichen Restrukturierungsplan vor und stimmen Gruppenbildung und Mehrheitsverhältnisse ab; die eingebundenen Rechtsanwälte führen die Abstimmung über die Planannahme. Bei grenzüberschreitenden Sachverhalten koordinieren wir Haupt- und Sekundärverfahren nach EUInsVO 2015/848.
Nach der Krise: Stabilisierung und Wachstumspfad
Mit Abschluss der akuten Sanierung beginnt die Nachsorge. Wir begleiten die Berichterstattung an das Bankenkonsortium die Einhaltung neu verhandelter Covenants und die operative Umsetzung der Maßnahmen über mindestens zwölf bis vierundzwanzig Monate. Häufig mündet das Mandat in eine Beirats- oder Aufsichtsratsfunktion in der wir die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens nach der Krise begleiten ohne in das operative Tagesgeschäft einzugreifen.
Vier Hebel im Krisenmanagement
Liquiditätssteuerung
Aufbau eines rollierenden 13-Wochen-Liquiditätsmodells auf Wochenbasis je Legaleinheit Bankkonto und Cash-Pool. Identifikation disponibler Reserven aus Forderungsmanagement Vorratsoptimierung Reverse Factoring und nicht zahlungswirksamen Kostenpositionen. Tägliches Cash-Reporting an Geschäftsleitung und Bankenkonsortium. Verhandlung kurzfristiger Überbrückungslinien und Massekredit-Strukturen. Die Liquiditätssteuerung bildet die Grundlage für jede Verhandlung mit Stakeholdern und ist Voraussetzung für die Fortbestehensprognose nach § 19 Abs. 2 InsO.
Vom akuten Druck zur Stabilisierung
Wenn Liquiditätsplanung zur Stundenfrage wird
Krisensituationen entstehen selten über Nacht. Sie kündigen sich an durch gerissene Covenants in Konsortialkreditverträgen, verzögerte Zahlungseingänge bei Tier-1-Kunden, Margin-Calls aus Rohstoff-Hedges oder eine plötzliche Bonitätsabstufung durch Coface oder Allianz Trade. Wenn der Krisenstab dann zusammentritt, ist der Zeitkorridor für strukturierte Maßnahmen oft auf wenige Wochen geschrumpft. Geschäftsleitung und Aufsichtsorgane stehen unter persönlicher Haftung nach § 15a InsO, § 15b InsO sowie nach dem österreichischen IEG und dem Schweizer Art. 725 OR. Wir übernehmen ab diesem Moment die operative Steuerung des Krisenprozesses und entlasten das Management von der Doppelbelastung aus Tagesgeschäft und Sanierungsführung.
Stabilisierung vor Sanierungsstrategie
In den ersten 72 Stunden geht es nicht um das ideale Konzept. Es geht um Liquiditätskontrolle. Wir installieren ein 13-Wochen-Cashflow-Modell auf Wochenbasis je Legaleinheit und Bankkonto. Wir identifizieren disponible Kreditlinien und stoppen nicht-zahlungswirksame Ausgaben. Wir führen die Erstgespräche mit Hausbanken Factorern und Warenkreditversicherern und sichern den Zahlungsverkehr für mindestens vier Wochen. Erst wenn diese operative Grundlage steht beginnen wir mit der eigentlichen Restrukturierungsplanung nach IDW S6 oder dem StaRUG-Restrukturierungsplan. Diese Reihenfolge ist nicht Doktrin sondern Erfahrung aus mehr als zweihundert begleiteten Krisenmandaten in DACH und Frankreich.
Verhandlungsposition statt Reaktionsmodus
Am Ende der Stabilisierungsphase verfügt der Mandant über eine belastbare Faktenlage. Liquiditätsplanung Sanierungsgutachten Maßnahmenkatalog und ein abgestimmter Kommunikationsfahrplan gegenüber Finanzierern Lieferanten und Schlüsselkunden. Das verändert die Verhandlungsdynamik mit Banken Gesellschaftern und potenziellen Investoren grundlegend. Wer Zahlen vorlegen kann verhandelt anders als wer um Stundung bittet. In über 80 Prozent unserer Mandate gelingt eine außergerichtliche Lösung über Stillhaltevereinbarung Sanierungskredit oder strategische Beteiligung. Wo dies nicht erreichbar ist begleiten wir den Übergang in StaRUG Eigenverwaltung oder ein vergleichbares Verfahren nach österreichischem oder Schweizer Recht ohne Steuerungsverlust.
Antworten auf häufige Fragen
Ab wann sollten wir Sie einschalten?
Übernehmen Sie selbst die operative Geschäftsführung als CRO?
Wie arbeiten Sie mit unseren bestehenden Beratern zusammen?
Können Sie auch in Frankreich Österreich und der Schweiz steuern?
Wie sieht Ihr Honorarmodell in Krisenmandaten aus?
Begleiten Sie auch nach Abschluss der akuten Krise weiter?
Wann ist Krisenmanagement von Sanierung abzugrenzen?
Wie schnell sind Sie als Krisenberater verfügbar?
Welche Phasen umfasst professionelles Krisenmanagement?
„Eine Krise wird nicht durch das beste Konzept beherrscht sondern durch die Reihenfolge der ersten Entscheidungen. Wer Liquidität sichert bevor er restrukturiert behält die Initiative.“
Dr. Volker Furch, Gründer und Aufsichtsrat
Mandanten mit diesem Beratungsbedarf
Sprechen wir vertraulich darüber
Schildern Sie uns kurz Ihre Situation. Wir melden uns innerhalb eines Werktags.