Liquidität steuerbar machen
Wir übernehmen die operative Steuerung der Liquidität wenn die 13-Wochen-Vorschau zur Entscheidungsgrundlage gegenüber Banken Warenkreditversicherern und Gesellschaftern wird. Senior-besetzt grenzüberschreitend DACH und schweigend dort wo Vertraulichkeit zählt.
Was leisten wir im Liquiditätsmanagement?
Liquiditätsmanagement bei Dr. Furch & Partner bedeutet operative Verantwortung statt theoretischer Beratung. Wir übernehmen die Steuerung der Zahlungsströme in dem Moment in dem die Geschäftsführung die Zahlen nicht mehr nebenher in den Griff bekommt. Das umfasst die laufende Modellierung der 13-Wochen-Vorschau in wöchentlicher Kadenz die Priorisierung der Zahlungsläufe gegen Pflichten aus Paragraph 15a InsO und die direkte Verhandlung mit Banken Warenkreditversicherern Leasinggebern und Schlüssellieferanten. Wir arbeiten Senior-besetzt. Das heißt: ein Partner oder Senior Director ist im Mandat täglich ansprechbar und führt selbst die kritischen Gespräche. Im Hintergrund unterstützt ein Team aus Restrukturierungs- und Finanzierungsspezialistinnen mit Erfahrung aus Big-Four-Häusern Investmentbanken und Restrukturierungskanzleien. Wir mandatieren über die DACH-Grenzen hinweg und sind mit den Besonderheiten des deutschen StaRUG des österreichischen URG und der Schweizer Nachlassstundung nach Artikel 293 SchKG vertraut. Bei Mandaten mit französischer oder luxemburgischer Beteiligung integrieren wir Procédure de Sauvegarde Accélérée und Réorganisation Judiciaire in die Liquiditätssteuerung. Diskretion ist Mandatsstandard. Vertragsbeziehungen Banken-Lock-ups und Investorengespräche werden nicht extern kommuniziert. Pressearbeit erfolgt ausschließlich nach ausdrücklicher Mandatierung und in Abstimmung mit den Rechtsberatern.
Schwerpunkte im Liquiditätsmanagement
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13-Wochen-Liquiditätsvorschau rollierend+
Wir bauen die wöchentlich rollierende Cash-Forecast-Modellierung aus den ERP-Daten der Mandantin auf. Drei Szenarien Best Realistic Worst Bridge-Reporting zwischen Wochen Headroom-Analyse zu Financial Covenants und Ampel-Logik für die nächsten sechs Wochen. Die Vorschau dient als Grundlage für Bankgespräche Aufsichtsrats- und Beiratskommunikation und für die laufende Selbstprüfung der Geschäftsführung auf drohende Zahlungsunfähigkeit nach Paragraph 18 InsO und materielle Insolvenzantragsgründe nach Paragraph 15a InsO.
Working-Capital-Hebung strukturell+
Wir identifizieren strukturelle Quellen für Liquiditätsfreisetzung. Days Sales Outstanding durch konsequentes Mahnwesen und Skontonutzung Days Payable Outstanding durch verhandelte Zahlungszielanpassung Vorratsreichweite durch SKU-Bereinigung Sale-and-Leaseback nicht betriebsnotwendiger Maschinen und Immobilien. Typische Hebel liegen zwischen 5 und 15 Prozent der Bilanzsumme. Maßnahmen werden mit Verantwortlichen und Stichtagen quantifiziert und in der Vorschau modelliert sodass die Geschäftsführung den Effekt jeder Einzelmaßnahme nachvollziehen kann.
Bankenkommunikation und Stillhalte+
Wir führen Verhandlungen mit Hausbanken Konsortialführer und Syndikatsbanken Förderbanken KfW aws SERV und Spezialfinanzierern. Vorbereitung der Bankunterlagen MaRisk-konform Verhandlung von Stillhalteabkommen Waiver-Anträgen bei gerissenen Covenants und Anpassungen der Tilgungsstruktur. Bei Konsortialfinanzierungen koordinieren wir Lock-up Agreements und Inter-Creditor Agreements mit den Rechtsberatern. Die Reihenfolge der Gespräche steuern wir so dass keine asymmetrische Information entsteht die später als Pflichtverletzung qualifiziert werden könnte.
Factoring Asset-Based-Lending Mezzanine+
Wir strukturieren alternative Finanzierungsformen jenseits klassischer Banklinien. Echtfactoring und Reverse-Factoring für Forderungs- und Verbindlichkeitsseite Asset-Based-Lending auf Vorräte und Maschinen Sale-and-Lease-Back-Strukturen Mezzanine-Tranchen mit institutionellen Investoren und Distressed-Debt-Programme. Wir prüfen die rechtliche und bilanzielle Behandlung nach HGB und IFRS und stimmen die Strukturen mit dem Wirtschaftsprüfer ab. Off-Balance-Sheet-Effekte werden im Vorhinein mit der Konzernkonsolidierung verprobt.
Interim CRO und Treasury-Mandat+
In Mandaten mit erhöhter Eingriffstiefe übernehmen unsere Senior Berater Chief-Restructuring-Officer-Funktionen oder eine interim Treasury-Verantwortung. Vertraglich sauber getrennt von der Geschäftsführung der Mandantin mit klar definierten Eskalationswegen zu Aufsichtsrat oder Beirat. Die Mandate werden D&O-fähig dokumentiert und in der Außenkommunikation zu Banken und Warenkreditversicherern konsistent geführt. Bei Übergabe an interne Nachfolger begleiten wir die Einarbeitung über mindestens vier Wochen.
Für wen ist Liquiditätsmanagement entscheidend?
Unsere Mandanten sind mittelständische Unternehmen und Konzerngesellschaften mit Jahresumsätzen zwischen 30 Millionen und 1.5 Milliarden Euro. Eigentümergeführte Häuser kommen genauso zu uns wie Portfolio-Gesellschaften von Private-Equity-Investoren und börsennotierte Töchter internationaler Gruppen. Gemeinsam ist ihnen dass die Liquiditätssteuerung über das hinausgewachsen ist was eine kaufmännische Leitung neben dem Tagesgeschäft seriös abdecken kann. Wir mandatieren typischerweise wenn drei der folgenden Faktoren zusammenkommen: ein Bankenkonsortium mit mindestens drei Häusern eine grenzüberschreitende Konzernstruktur über DACH hinaus eine bevorstehende Refinanzierung oder Anschlussfinanzierung in den nächsten neun Monaten und eine erkennbare Eintrübung der operativen Marge unter den Plan. Branchen-Schwerpunkte liegen in Automotive und Automotive Supply Maschinen- und Anlagenbau Pharma und Medical Devices Bau und Real Estate Chemie und Spezialchemie sowie Logistik und Transport. Wir arbeiten regelmäßig mit den Hausbanken Sparkassen Genossenschaftsbanken Geschäftsbanken Kantonalbanken sowie mit Förderbanken KfW aws SERV zusammen.
Mit welchen Liquiditätsanliegen kommen Mandanten?
Covenant-Bruch droht zum Quartalsstichtag
Senior Facilities Agreements deutscher und österreichischer Mandanten enthalten regelmäßig Financial Covenants auf Leverage Ratio Interest Cover und Equity Ratio. Verfehlt die Mandantin den Test zum Quartalsstichtag entsteht ein Event of Default mit Drawstop und Acceleration-Recht der Agentin. Parallel laufen Cross-Default-Klauseln in Schuldscheindarlehen und Anleiheprospekten. Wir bauen die Liquiditätsvorschau so dass die Covenant-Tests sechs Wochen vor Stichtag belastbar prognostiziert sind und der Reset-Antrag rechtzeitig dokumentiert eingereicht werden kann.
Warenkreditversicherer zieht Limite
Atradius Coface Allianz Trade reagieren in zyklischen Branchen wie Automotive Maschinenbau und Bau mit Limitstreichungen oft schneller als Banken. Innerhalb weniger Tage fällt das Deckungsvolumen für einen Großkunden von 8 auf 2 Millionen Euro. Folge: Lieferanten verlangen Vorkasse oder kürzen Valuten von 60 auf 14 Tage. Wir führen die Limitgespräche mit den Underwritern legen die saldierte Risikolage offen und verhandeln Brückenlösungen über Bürgschaften der Gesellschafter oder zusätzliche Sicherheitenpoolverträge.
Cash-Pool über DACH-Grenzen klemmt
Internationale Gruppen mit deutscher Muttergesellschaft österreichischen Vertriebstöchtern und einer Schweizer Holding stoßen bei der konzerninternen Liquiditätsverteilung auf Verwertungsverbote nach Paragraph 30 GmbHG verdeckte Gewinnausschüttungen nach öst. KStG sowie verrechnungspreisrechtliche Themen unter dem Schweizer DBA-Regime. Wir prüfen die Cash-Pool-Verträge auf Up-Stream-Loans Drittvergleichsverzinsung und Werthaltigkeitsanalysen und dokumentieren die Limits an denen Liquidität die Grenze überschreiten darf.
Factoring-Linie reicht für Rahmenabruf nicht
Ein Tier-1-Zulieferer mit Forderungsbestand von 45 Millionen Euro hat eine Echtfactoring-Linie von 20 Millionen. Der OEM erhöht das Abrufvolumen für die nächsten zwei Quartale um 30 Prozent. Die bestehende Linie ist ausgeschöpft. Wir strukturieren zusätzliche Tranchen über Asset-Based-Lending auf Vorräte und Maschinen verhandeln True-Sale-Programme mit zweitem Factor und prüfen ob Reverse-Factoring auf der Beschaffungsseite die Liquiditätslücke schließt.
Steuerverbindlichkeiten kumulieren still
In Krisenphasen wird die Umsatzsteuer-Voranmeldung zur stillen Liquiditätsbremse. Mandanten stunden faktisch indem sie verspätet zahlen. Damit entstehen Säumniszuschläge nach Paragraph 240 AO und im Wiederholungsfall persönliche Haftungsbescheide des Finanzamts gegen Geschäftsführer nach Paragraph 69 AO. In Österreich greift die analoge Regelung des Paragraph 9 BAO. Wir koordinieren Stundungsanträge Vollstreckungsaufschub und Anpassungen der Vorauszahlungen mit dem steuerlichen Berater und dokumentieren die Tilgungsplanung in der Liquiditätsvorschau.
So funktioniert unser Liquiditätsmanagement
Unser Vorgehen folgt einer einfachen Maxime: erst sehen dann steuern dann strukturieren. In den ersten Tagen rekonstruieren wir die tatsächliche Kassenlage aus Bankkonten Kreditkartenkonten Verrechnungskonten und konzerninternen Forderungen. Wir gleichen offene Posten mit ERP-Daten ab identifizieren Diskrepanzen zwischen FiBu und Treasury und erzwingen eine saubere Eröffnungsbilanz für die Vorschau. Daraus entsteht die rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung mit wöchentlicher Aktualisierung und drei Szenarien Best Realistic Worst. Sie ist Grundlage aller weiteren Gespräche. Im zweiten Schritt steuern wir Zahlungsläufe aktiv. Das bedeutet Priorisierung nach gesetzlichen Pflichten Insolvenzantragsrelevanz Sozialversicherung Lohnsteuer dann betriebsnotwendigen Verbindlichkeiten gegenüber Schlüssellieferanten dann dem Rest. Wir verhandeln Stundungen mit Lieferanten Stillhalteabkommen mit Banken und Tilgungspausen mit Leasinggebern. Wir überprüfen Working-Capital-Treiber Days Sales Outstanding Days Payable Outstanding Vorratsreichweite und identifizieren strukturelle Quellen für 5 bis 15 Prozent Liquiditätsreserve. Im dritten Schritt strukturieren wir die Finanzierung neu wo nötig. Das umfasst die Verhandlung neuer Senior-Tranchen die Strukturierung von Mezzanine-Kapital die Einbindung von Distressed-Debt-Investoren oder die Vorbereitung einer StaRUG-Restrukturierung mit Liquiditätsbrücke. Alle Schritte werden gegen die rechtlichen Pflichten der Geschäftsführung nach Paragraph 15a InsO Paragraph 1 StaRUG und den entsprechenden Vorschriften in Österreich Paragraph 69 IO und der Schweiz Artikel 725 OR laufend abgeglichen.
In welchen Branchen steuern wir Liquidität?
Liquidität im OEM-Takt
Werkzeugkosten Rahmenabrufe und Pönalen treiben das Working Capital. Wir strukturieren Factoring und Reverse-Factoring im OEM-Lieferprogramm und verhandeln mit den Einkaufsabteilungen der Hersteller Zahlungszielanpassungen die wir mit Asset-Based-Lending unterlegen.
Vorfinanzierung langer Projekte
Projektgeschäft mit Anzahlungen Zwischenzahlungen und Schlussrechnungen erfordert eine projektscharfe Liquiditätssicht. Wir verbinden Avalrahmen Anzahlungsbürgschaften und Exportfinanzierung über Euler Hermes SERV und OeKB zu einer konsistenten Linienstruktur.
Working Capital im regulierten Vertrieb
Lange Zulassungszyklen und Apotheken-Zahlungsziele führen zu hohen DSO. Wir prüfen Pharmagroßhandelsfinanzierung Securitisation von Apothekenforderungen und strukturieren konzerninterne Liquiditätsverteilung über DBA-konforme Cash-Pooling-Strukturen.
Bauträgerfinanzierung unter Stress
Bei stockenden Abverkäufen Zinsanstieg und MaBV-Pflichten geraten Bauträger schnell in den Modus der Anschlussfinanzierung. Wir steuern die Liquidität projektscharf bauen Mezzanine-Tranchen mit institutionellen Investoren und koordinieren die Bürgschaftsgläubiger nach Paragraph 7 MaBV.
Treibstoff und Flotte vorfinanzieren
Hohe Treibstoffkosten lange Zahlungsziele der Verlader und Leasing-Verpflichtungen für die Flotte machen die Branche besonders zinssensibel. Wir strukturieren Sale-and-Leaseback der Flotte verhandeln Treibstoffvorfinanzierung und richten Echtzeit-Cash-Reporting für Multi-Country-Konzerne ein.
Vorräte als Liquiditätsquelle
Hohe Lagerreichweiten in Spezialitäten binden Liquidität. Wir prüfen Borrowing-Base-Strukturen auf Vorräte verhandeln Off-Balance-Sheet-Inventar-Programme mit Spezialanbietern und integrieren Cash-Forecasting in S&OP-Prozesse für eine engere Working-Capital-Steuerung.
Saison als Liquiditätstreiber
Vorfinanzierung der Saisonware Zahlungsziele der Großverbraucher und Retoure-Themen prägen den Cash-Zyklus. Wir strukturieren saisonale Linien mit Atmungsanleihen führen Bestandsfinanzierung über Logistikdienstleister und koordinieren die Limitgespräche mit den Warenkreditversicherern.
Schritt für Schritt zur Liquiditätssicherung
Lagebild in fünf Arbeitstagen
Wir sichten Kontoauszüge der letzten zwölf Monate die letzten drei BWA die OP-Listen und die bestehenden Kreditverträge inklusive Sicherheitenverträge. Aus diesen Quellen entsteht ein konsolidiertes Lagebild das die tatsächliche freie Liquidität nach Avalbeständen Pfandhaftung und Sicherungsabtretungen ausweist. Parallel führen wir Interviews mit kaufmännischer Leitung Vertrieb Einkauf und Produktion um die Treiber der nächsten Wochen zu verstehen.
13-Wochen-Vorschau live schalten
Die rollierende Liquiditätsvorschau wird in Wochenkadenz aktualisiert und dienstags um 10 Uhr an einen definierten Verteiler übermittelt. Sie enthält drei Szenarien Headroom-Analyse zu Covenants und eine Ampel-Logik für die nächsten sechs Wochen. Abweichungen über 5 Prozent zum Vorwochenwert werden in einem Bridge-Report kommentiert. Aus der Vorschau leiten wir die Tagesordnung der wöchentlichen Liquiditätskonferenz mit der Geschäftsführung ab.
Stillhalte- und Anpassungsgespräche
Wir bereiten Bankunterlagen MaRisk-konform auf und führen die Stillhaltegespräche mit Konsortialführer und Syndikatsbanken. Parallel laufen Gespräche mit Warenkreditversicherern Leasinggebern und Schlüssellieferanten. Ziel ist ein dokumentiertes Stillhalteabkommen das mindestens den Zeitraum bis zur nächsten belastbaren Refinanzierungsentscheidung abdeckt. In komplexen Strukturen koordinieren wir mit den Rechtsberatern die Lock-up Agreements und Inter-Creditor Agreements.
Working-Capital-Hebung
Parallel zur Akutsteuerung identifizieren wir strukturelle Hebel. Verkürzung der Days Sales Outstanding durch konsequentes Mahnwesen und Skontonutzung Verlängerung der Days Payable Outstanding ohne Beschädigung der Lieferantenbeziehung Reduktion der Vorratsreichweite durch SKU-Bereinigung und Sale-and-Leaseback nicht betriebsnotwendiger Vermögensgegenstände. Die Maßnahmen werden mit Verantwortlichen und Stichtagen in einem Maßnahmenregister geführt und in der Vorschau quantifiziert.
Refinanzierung oder Übergabe
Nach zwölf bis sechzehn Wochen ist der Akutmodus typischerweise beendet. Entweder wurde die Refinanzierung erfolgreich abgeschlossen oder es wird ein StaRUG-Verfahren bzw. ein gerichtliches Restrukturierungsverfahren in Österreich oder eine Nachlassstundung in der Schweiz vorbereitet. In jedem Fall übergeben wir die Liquiditätssteuerung an eine interne Treasury-Funktion oder begleiten als Sparringspartner in geringerer Frequenz weiter. Die Vorschau-Logik und die Lieferantengespräche bleiben dokumentiert beim Mandanten.
Vier Hebel im Liquiditätsmanagement
Akutsteuerung
In den ersten zwölf Wochen übernehmen wir die operative Kontrolle. Tägliche Cash-Position wöchentliche 13-Wochen-Vorschau Priorisierung der Zahlungsläufe und direkte Gespräche mit Banken Warenkreditversicherern und Schlüssellieferanten. Wir sitzen physisch oder remote im Finanzbereich der Mandantin und arbeiten mit Buchhaltung und Treasury Hand in Hand. Die Geschäftsführung erhält eine belastbare Datengrundlage für ihre Pflichten nach Paragraph 15a InsO und Paragraph 1 StaRUG.
Vom akuten Druck zur Stabilisierung
Wenn die 13-Wochen-Vorschau kippt
Liquiditätsdruck entsteht selten plötzlich. Erst verlängern sich DSO um wenige Tage. Dann zieht ein Warenkreditversicherer das Limit für einen Schlüsselkunden zurück. Parallel verschärft die Hausbank die Covenants im Konsortialkreditvertrag und verlangt monatliche Tilgungs- statt Quartalsraten. Innerhalb von acht Wochen steht ein Automotive-Zulieferer vor der Frage ob das Working Capital für den nächsten OEM-Rahmenabruf noch ausreicht. Wir kommen typischerweise in dieser Phase ins Mandat. Vor dem Sanierungsgutachten nach IDW S6 und vor der Anzeige drohender Zahlungsunfähigkeit nach Paragraph 18 InsO.
Direkte Steuerung statt Reporting
Wir übernehmen die operative Steuerung der Liquidität. Das heißt: Wir sitzen physisch oder remote im Finanzbereich der Mandantin. Wir priorisieren Zahlungsläufe gemeinsam mit der Buchhaltung. Wir führen die Gespräche mit Factoring-Anbietern und Warenkreditversicherern. Wir koordinieren die Kommunikation mit dem Konsortialführer und den Syndikatsbanken. Die 13-Wochen-Vorschau wird wöchentlich rollierend aktualisiert und an einen definierten Adressatenkreis verteilt. Bei grenzüberschreitenden Strukturen synchronisieren wir Cash-Pooling-Mechanismen über die EUInsVO 2015/848 hinweg mit Blick auf das Center of Main Interest.
Handlungsfähigkeit zurückgewonnen
Nach acht bis zwölf Wochen ist die Liquiditätssituation transparent. Die Bandbreite zwischen Best- und Worst-Case-Szenario der Vorschau hat sich auf unter zehn Prozent verengt. Es liegen verbindliche Stillhaltezusagen der Finanzierer vor oder ein Waiver für gerissene Covenants. Factoring- und Reverse-Factoring-Linien sind dokumentiert und live. Die Geschäftsführung kann ihre Pflichten nach Paragraph 1 StaRUG bzw. Paragraph 15a InsO mit belastbarer Datengrundlage erfüllen. Aus der Akutsteuerung wird ein Treasury-Regelbetrieb der die nächsten Krisenzyklen früher erkennt.
Antworten auf häufige Fragen
Ab welcher Unternehmensgröße ist eine externe Liquiditätssteuerung sinnvoll?
Wie unterscheidet sich Liquiditätssteuerung vom Sanierungsgutachten nach IDW S6?
Übernehmen Sie Zeichnungsbefugnisse für Zahlungen?
Wie arbeiten Sie mit unseren Hausbanken zusammen?
Welche Tools nutzen Sie für die Liquiditätsvorschau?
Wie schnell können Sie ein Mandat aufnehmen?
Sind Ihre Honorare erfolgsabhängig?
Wie erstelle ich eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung?
Was unterscheidet operatives von strategischem Liquiditätsmanagement?
Welche Kennzahlen sind im Cashflow-Forecast unverzichtbar?
„Liquidität ist die einzige Kennzahl die nicht verhandelbar ist. Wer sie verliert verliert die Reihenfolge der Entscheidungen.“
Dr. Volker Furch, Gründer und Aufsichtsrat
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