So ermöglichen Unternehmer ihrem Unternehmen den Turnaround

Ein Unternehmen in der Verlustzone zu führen ist keine Seltenheit. Entscheidend ist, was danach passiert. Wer die Warnsignale früh erkennt und konsequent handelt, hat eine echte Chance auf die Wende. Wer wartet, verliert zunächst den Handlungsspielraum und am Ende oft das Unternehmen. Dieser Beitrag legt dar, was Turnaround in der Fachsprache bedeutet, wie er sich von verwandten Begriffen abgrenzt, welche gesetzlichen Pflichten Geschäftsführer binden und wie ein professionell begleiteter Turnaround-Prozess Schritt für Schritt aussieht.

Was bedeutet Turnaround genau?

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Turnaround als die Wende eines in einer wirtschaftlichen Krise befindlichen Unternehmens von der existenzgefährdenden Verlustzone in eine langfristig überlebenssichernde Gewinnsituation. Diese Definition ist präzise und anspruchsvoll zugleich. Turnaround ist erst erreicht, wenn eine belastbare, nachhaltige Ertragslage etabliert wurde, nicht schon dann, wenn die Ergebnislinie sich vorübergehend verbessert.

Daraus folgt eine klare Abgrenzung zu kurzfristigen Kostensenkungsprogrammen, die die strukturellen Ursachen der Krise unangetastet lassen. Wer nur Stellen abbaut, ohne das Geschäftsmodell zu hinterfragen, betreibt kein Turnaround-Management. Er verschiebt das Problem.

Wie unterscheidet sich Turnaround von Sanierung, Restrukturierung und Change Management?

Die Begriffe überschneiden sich erheblich, sind aber nicht deckungsgleich. Sanierung steht im insolvenzrechtlichen Kontext für die Beseitigung von Insolvenzgründen, also die Wiederherstellung von Zahlungsfähigkeit und Überschuldungsfreiheit. Restrukturierung betont die strukturellen Veränderungen: Kapitalstruktur, Organisation, Geschäftsmodell. Turnaround umfasst beides und fügt die strategische Neuausrichtung hinzu. Das Ziel ist die dauerhafte Gewinnsituation, nicht nur die Beseitigung eines Insolvenztatbestands.

Change Management ist der Oberbegriff für Veränderungsprozesse in Unternehmen, der auch ohne Krisenbezug verwendet wird, etwa bei Digitalisierungsvorhaben oder Wachstumsprogrammen. Turnaround Management ist eine spezielle Form des Change Managements mit Krisenbezug. Es wird durch die insolvenzrechtlichen Grenzen geprägt, die Change Management ohne Krisenhintergrund nicht kennt.

Woran erkennen Unternehmer, in welchem Krisenstadium sie stecken?

Grant Thornton beschreibt auf Basis von IDW S 6 ein Modell mit sechs Krisenstadien, das Unternehmen hilft, Risiken frühzeitig zu identifizieren und Insolvenz zu vermeiden. Der IDW Standard S 6, dessen aktualisierte Fassung der Fachausschuss Sanierung und Insolvenz (FAS) des Instituts der Wirtschaftsprüfer am 22. Juni 2023 verabschiedet hat, unterscheidet strategische Krise, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und Sanierungskrise als vorgelagerte Stadien, bevor die Insolvenz als Endpunkt erreicht ist.

Das Modell ist kein akademisches Konstrukt, sondern ein praktisches Navigationsinstrument. Jedes Stadium hat andere Symptome und erfordert andere Maßnahmen. Wer das eigene Stadium falsch einschätzt, wählt das falsche Instrument.

Strategische Krise und Erfolgskrise als erste Warnsignale

In der strategischen Krise und der Erfolgskrise ist die Zahlungsfähigkeit noch gegeben. Marktposition und Ertragskraft geraten unter Druck, aber das Unternehmen kann seine fälligen Verbindlichkeiten noch bedienen. Genau das ist der Moment, in dem der Handlungsspielraum am größten ist.

Außergerichtliche Sanierung und die Instrumente des StaRUG stehen in diesen Stadien vollständig zur Verfügung. Wer hier handelt, verhandelt aus einer Position relativer Stärke, weil er noch Zeit hat und keine Insolvenzantragspflicht über ihm hängt.

Liquiditätskrise und Insolvenzreife als Kipppunkte

Die Liquiditätskrise ist der wirtschaftliche Vorläufer der rechtlichen Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO. Wenn das Unternehmen seine fälligen Zahlungspflichten nicht mehr erfüllen kann, ist die Insolvenzreife eingetreten. Dann tickt die Uhr.

Parallel dazu droht die Überschuldung nach § 19 InsO, wenn das Vermögen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt. Die Prüfung erfolgt zweistufig: Zunächst wird die Fortbestehensprognose erstellt, dann der bilanzielle Überschuldungsstatus. Fällt beides negativ aus, ist die Geschäftsführung gesetzlich zur sofortigen Insolvenzanmeldung verpflichtet.

Welche gesetzlichen Pflichten gelten für Geschäftsführer in der Krise?

§ 15a Abs. 1 InsO verpflichtet die Mitglieder des Vertretungsorgans einer juristischen Person, bei Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ohne schuldhaftes Zögern einen Insolvenzantrag zu stellen. Die Fristen sind gesetzlich festgelegt: spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit, spätestens sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung.

Wer diese Pflicht verletzt, riskiert strafrechtliche Konsequenzen. § 15a Abs. 4 InsO sieht bei vorsätzlicher Verletzung eine Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder eine Geldstrafe vor, bei fahrlässiger Begehung nach § 15a Abs. 5 InsO bis zu einem Jahr Freiheitsstrafe. Hinzu kommt die zivilrechtliche Haftung für Zahlungen nach Insolvenzreife, die seit dem Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts (SanInsFoG) in § 15b InsO geregelt ist. Diese Norm gilt rechtsformübergreifend und harmonisiert die frühere Regelung des § 64 GmbHG a.F.

Welche Instrumente stehen vor der Insolvenz zur Verfügung?

Das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) schafft einen präventiven Restrukturierungsrahmen für Unternehmen, bei denen drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne des § 18 InsO vorliegt, ohne dass Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung bereits eingetreten sind. Es setzt damit zwischen klassischer außergerichtlicher Sanierung und Insolvenzverfahren an.

Kernbestandteil des StaRUG ist der Restrukturierungsplan, über den Gläubiger strukturiert einbezogen und Mehrheitsentscheidungen herbeigeführt werden können. Ergänzend stehen gerichtliche Stabilisierungsanordnungen und Moratorien zur Verfügung, mit denen Vollstreckungsmaßnahmen vorübergehend ausgesetzt werden können. Sobald Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung eingetreten sind, ist der präventive Restrukturierungsrahmen grundsätzlich nicht mehr anwendbar, und die Insolvenzantragspflicht nach § 15a InsO greift.

Wie läuft ein Turnaround-Prozess in der Praxis ab?

Der Beratungsansatz von BDP-Team gliedert den Turnaround-Prozess in vier Phasen: Notfall, Analyse, Verhandlung und Umsetzung. Diese Abfolge ist kein starres Schema, aber sie spiegelt wider, wie Turnaround-Berater in der Praxis vorgehen. Jede Phase hat ein klares Ziel und eigene Werkzeuge.

Die vier Phasen bauen aufeinander auf. Wer die Notfallphase überspringt und direkt mit der Analyse beginnt, riskiert, dass Vollstreckungen das Unternehmen während der Analyse destabilisieren. Wer die Analysephase übereilt, verhandelt auf Basis falscher Zahlen.

Notfallphase Vollstreckungen abwehren und Kommunikation sichern

Unmittelbar nach Eintritt in das Krisenunternehmen muss der Berater Flagge zeigen. Das bedeutet in der Praxis: ein offener Brief an die wesentlichen Gläubiger, insbesondere an diejenigen, von denen Vollstreckungen vorliegen oder kurzfristig erwartet werden. Der Brief teilt mit, dass ein Sanierungskonzept erarbeitet wird, und bittet um vorübergehenden Abstand von Vollstreckungsmaßnahmen.

Diese Maßnahme wirkt wie ein Zeitpuffer. Sie schafft keine Rechtssicherheit, signalisiert aber Ernsthaftigkeit und verhindert in vielen Fällen, dass Gläubiger unkontrolliert vollstrecken, bevor ein tragfähiges Konzept vorliegt.

Analysephase Krisenursachen finden und Sanierungsfähigkeit prüfen

Die Analysephase steht unter Zeitdruck. Banken und die wirtschaftliche Lage setzen enge Fristen. Am Ende muss eine klare Antwort stehen: Ist das Unternehmen fortführungsfähig und sanierbar, und wenn ja, mit welchen einschneidenden Maßnahmen?

Kernstück der Analyse ist die integrierte Planungsrechnung aus Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung. Sie bildet die wirtschaftlichen Effekte der geplanten Maßnahmen ab und entspricht den Anforderungen von IDW S 6. Parallel dazu werden die Insolvenzgründe nach §§ 17 und 19 InsO geprüft und die Fortbestehensprognose erstellt. Nur wenn die wirklichen Krisenursachen gefunden werden, lässt sich ein wirksames Maßnahmenbündel entwickeln.

Verhandlungsphase Gesellschafter, Banken und Kreditoren einbinden

Steht die grundsätzliche Fortführungsfähigkeit fest, beginnen die Verhandlungen. In den meisten Fällen ist zusätzliches Fresh Money erforderlich, also neue Finanzmittel zur Überbrückung der Sanierungsphase. Sind mehrere Banken beteiligt, ist es unabdingbar, allen Kreditinstituten die gleichen Informationen offenzulegen. Bankenrunden verhindern, dass Misstrauen über eine eventuelle Bevorzugung einzelner Institute entsteht.

Die vorgeschlagenen Lösungsansätze dürfen kein Kreditinstitut benachteiligen. Sie müssen Blanko-Obligo, Laufzeiten und Kapitalcharakter ausgewogen berücksichtigen. Sind die Lieferanten des Unternehmens überwiegend warenkreditversichert, müssen die Warenkreditversicherer in die Verhandlungen einbezogen werden. Detaillierte Planungsrechnungen bilden die Verhandlungsgrundlage und machen die Notwendigkeit der angestrebten Einigungen transparent.

Umsetzungsphase Maßnahmen steuern und Fortschritt berichten

In der Umsetzungsphase werden Überwachungstools eingeführt: tägliche Liquiditätsdisposition, kurzfristige Liquiditätsplanung, mittelfristige Ergebnis- und Liquiditätsplanung. Herzstück ist das Sanierungs-Management-Cockpit, das zentrale Kennzahlen regelmäßig abbildet.

BDP-Team nennt für dieses Cockpit folgende Kennzahlen:

• Auftragseingang und Auftragsbestand
• Umsatzerlöse und Bruttomarge
• Operatives Ergebnis und Eigenkapitalquote
• Freie Liquidität und Wertschöpfung der Mitarbeiter
• Auslastungsgrad und Projektfortschritt der Sanierungsprojekte

Den Kreditgläubigern wird monatlich ein standardisiertes Report-Package übermittelt. Es enthält die aktualisierte Ergebnisrechnung mit Soll-Ist-Vergleich, eine Fortschreibung der Ergebnis- und Liquiditätsplanung, einen Bilanzstatus sowie eine Beschreibung des Umsetzungsstands der einzelnen Maßnahmen. Über wesentliche Abweichungen vom Sanierungsplan ist ausführlich zu berichten.

Was fordert ein bankfähiges Sanierungskonzept nach IDW S 6?

IDW S 6 ist der berufsständische Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer für Sanierungskonzepte, verabschiedet in aktualisierter Fassung am 22. Juni 2023. Er gilt bei Banken, Gläubigern und Gerichten als Referenzrahmen für die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit. Ein Konzept, das diesen Standard nicht erfüllt, wird von Kreditinstituten in der Regel nicht als Grundlage für die Bereitstellung von Fresh Money akzeptiert.

IDW S 6 schreibt Mindestinhalte vor. Ein bankfähiges Sanierungskonzept muss diese Elemente enthalten:

• Umfassende Analyse der wirtschaftlichen, rechtlichen und organisatorischen Ausgangslage
• Ursachenanalyse der Unternehmenskrise
• Leitbild des sanierten Unternehmens
• Kohärentes Maßnahmenbündel zur Beseitigung der Krisenursachen
• Integrierte Planungsrechnungen (Ertrags-, Finanz- und Bilanzplanung) für einen mehrjährigen Prognosezeitraum
• Fortbestehensprognose
• Beurteilung der Sanierungsfähigkeit

Die Sanierungsübersicht, die das Gabler Wirtschaftslexikon als Vermögens- und Schuldenübersicht in dreifach verschiedener Bewertung beschreibt, ergänzt das Konzept. Sie zeigt den Wert des Unternehmensvermögens laut Buchführung, im Fall der Weiterführung und im Fall der Veräußerung oder Liquidation. Diese dreifache Bewertung macht die wirtschaftlichen Alternativen transparent und überzeugt Gläubiger von der Vorteilhaftigkeit der Sanierung gegenüber einer Zerschlagung.

Welche Hebel beschleunigen den Turnaround operativ?

Turnaround-Management ist mehr als Schuldenbereinigung und Stellenabbau. Die Fachpublikation „Wie funktioniert Turnaround Management?“ benennt vier operative Handlungsfelder, die in der Praxis wirksam sind.

Digitalisierung und Prozessautomatisierung schaffen Effizienzgewinne und verbessern Service- und Produktangebote. Agile Arbeitsorganisation und Homeoffice-Modelle erhöhen die Flexibilität: Bain schätzt, dass sich bis zu 75 Prozent der Backoffice-Tätigkeiten im Homeoffice ausüben lassen, was Einsparpotenziale bei Büroflächen erschließt. Strikte Kostendisziplin durch Transparenz und klare Zielvorgaben ermöglicht eine konsequente Kostenreduktion. Vorausschauend organisierte Prozesse, die auch bei unerwarteten Ereignissen stabil laufen, senken langfristig die Gesamtkosten und erhöhen die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens.

Ab wann lohnt sich professionelle Unterstützung beim Turnaround?

Die ehrliche Antwort lautet: früher als die meisten Unternehmer denken. Ein erfahrener Turnaround-Berater bringt eine strukturierte Vorgehensweise mit, die intern oft nicht vorhanden ist. Er kennt die Gläubigerkommunikation, weiß wie Bankenrunden ablaufen und kann integrierte Planungsrechnungen erstellen, die den Anforderungen von IDW S 6 entsprechen.

Je früher der Berater eingebunden wird, desto größer ist der Handlungsspielraum. In der strategischen Krise oder Erfolgskrise stehen alle Instrumente offen. In der Liquiditätskrise oder bei drohender Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO ist noch Zeit für StaRUG und außergerichtliche Sanierung. Wer erst bei eingetretener Zahlungsunfähigkeit handelt, hat die Fristen des § 15a InsO im Nacken und verhandelt unter maximalem Druck. Wie eine strukturierte Unternehmenssanierung das angeschlagene Unternehmen Schritt für Schritt wieder auf Kurs bringt, zeigt der Beratungsansatz von Dr. Furch. Das ist kein guter Ausgangspunkt für eine Wende.

Häufige Fragen zum Turnaround

Was versteht man unter Turnaround?

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Turnaround als die Wende eines in einer wirtschaftlichen Krise befindlichen Unternehmens von der existenzgefährdenden Verlustzone in eine langfristig überlebenssichernde Gewinnsituation. Turnaround ist damit mehr als eine kurzfristige Ergebnisverbesserung. Er ist erst erreicht, wenn eine nachhaltige, belastbare Ertragslage etabliert wurde. In der Praxis ist er regelmäßig mit tiefgreifenden Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen verbunden.

Was versteht man unter einem Turnaround-Unternehmen?

Der Begriff wird in der Fachsprache in zwei Bedeutungen verwendet. Einerseits bezeichnet er ein Krisenunternehmen, das aktiv eine Wende aus der Verlustzone anstrebt. Andererseits meint er Beratungsgesellschaften oder Organisationen, die auf die Begleitung von Turnaround-Prozessen spezialisiert sind, etwa Mitglieder der Turnaround Management Association (TMA Deutschland). Eine gesetzliche Definition des Begriffs existiert nicht; seine Bedeutung erschließt sich aus dem jeweiligen Kontext.

Was heißt Turnaround auf Deutsch?

Eine einheitliche deutsche Entsprechung gibt es nicht. In der Fachliteratur werden je nach Schwerpunkt unterschiedliche Begriffe verwendet. Sanierung betont die Beseitigung von Insolvenzgründen, Restrukturierung die strukturellen Veränderungen. Wer die strategische Seite meint, spricht von Neuausrichtung. Turnaround schließt alle drei Aspekte ein, weshalb der englische Begriff in der deutschen Fachsprache überwiegend beibehalten wird.

Was bedeutet Turnaround Management?

Turnaround Management bezeichnet die Analyse eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs und die Einleitung von Maßnahmen, die auf den Erhalt der betrieblichen Leistungsfähigkeit und die Sicherung der Überlebensfähigkeit gerichtet sind. In der Beratungspraxis gliedert es sich in vier Phasen: Notfall, Analyse, Verhandlung und Umsetzung. Es ist eine spezielle Form des Change Managements mit Krisenbezug, geprägt durch insolvenzrechtliche Grenzen wie die Antragspflicht nach § 15a InsO und die Anforderungen an Sanierungskonzepte nach IDW S 6.