Leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Sanierung im Vergleich

Unternehmen geraten selten aus einem einzigen Grund in die Krise. Meistens bricht das operative Geschäft ein, während gleichzeitig die Finanzstruktur nicht mehr trägt. Wer dann nur an einer Schraube dreht, verliert Zeit, die er nicht hat. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Sanierung als organisatorische und finanztechnische Maßnahmen zur Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit insolventer Unternehmen, insbesondere zur Abwendung von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung. Beide Ebenen gehören also von Anfang an zusammen.

Trotzdem lohnt es sich, sie zunächst getrennt zu verstehen. Wer nicht weiß, was leistungswirtschaftliche Maßnahmen von finanzwirtschaftlichen unterscheidet, kann im Krisenfall weder Prioritäten setzen noch erkennen, welche Baustelle gerade brennt.

Warum müssen Unternehmer in der Krise zwischen zwei Sanierungsebenen unterscheiden?

Leistungswirtschaftliche Maßnahmen setzen unmittelbar am operativen Geschäft an: Forderungen einziehen, Lagerbestände abbauen, nicht betriebsnotwendige Vermögensgegenstände verkaufen. Finanzwirtschaftliche Maßnahmen zielen darauf ab, Insolvenztatbestände zu beseitigen, also Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO und Überschuldung nach § 19 InsO.

Wer nur auf die Finanzseite schaut, übersieht, dass das operative Geschäft den Cashflow produziert, der die Sanierung trägt. Ein ausschließlicher Fokus auf das operative Geschäft ignoriert dagegen, dass ein profitables Modell trotzdem scheitert, wenn die Bilanz nicht stimmt. Beide Fehler sind in der Praxis häufig und beide sind vermeidbar.

Was gehört zur leistungswirtschaftlichen Sanierung?

Leistungswirtschaftliche Maßnahmen greifen direkt in den operativen Ablauf ein. Ihr Ziel ist die Sicherung der Zahlungsfähigkeit aus dem laufenden Betrieb heraus. Der Fachbeitrag des BDP-Teams bringt es auf den Punkt: Ohne ausreichende Liquidität droht in aller Regel kurzfristig die Insolvenz. „Cash is King“ ist eine operative Realität, keine leere Managementphrase.

Sämtliche Liquiditätspotenziale des bestehenden Geschäfts müssen ausgeschöpft werden. Dazu gehört auch die Prüfung, ob nicht betriebsnotwendige Vermögensgegenstände veräußert werden können. Wer in der Krise Maschinen, Immobilien oder Beteiligungen hält, die er nicht braucht, verschenkt Handlungsspielraum.

Maßnahmenkatalog und Planungsinstrumente

Das BDP-Team beschreibt einen klar gegliederten Maßnahmenkatalog. Im Mittelpunkt stehen Transparenz, Organisation und Prioritätensetzung im Liquiditätsmanagement. Zwei Planungsinstrumente sind dabei unverzichtbar: eine Tages-Liquiditätsplanung und eine kurzfristige Liquiditätsvorschau für die jeweils kommenden vier bis sechs Wochen.

Beim Forderungsmanagement gilt: zeitnahe Verbuchung, schriftliche Mahnung, telefonisches Nachfassen und bei hartnäckigen Fällen das Einschalten der Geschäftsführung. Zügige Zahlungseingänge haben höchste Relevanz. Im Kreditorenbereich empfiehlt der Beitrag eine klare Rangfolge:

• Lohnsteuer, Sozialversicherungsbeiträge sowie Lohn- und Gehaltszahlungen sind zwingend bei Fälligkeit zu begleichen. Werden Löhne nicht gezahlt, sind zumindest die Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung zu entrichten, da diese treuhänderisch einbehalten werden. Anderenfalls drohen haftungs- und strafrechtliche Konsequenzen für den Geschäftsführer.
• Strategische Lieferanten, bei denen eine hohe Abhängigkeit vom gelieferten Produkt besteht, sind entweder bei Fälligkeit zu bezahlen oder in gezielte Vereinbarungen einzubinden.
• Übrige Kreditoren dienen als Manövriermasse bei knapper Liquidität. Ihre Zahlungstermine können gesteuert werden, solange die vorrangigen Positionen gedeckt sind.

Warum hat das Liquiditätsmanagement in der Krise oberste Priorität?

Ohne strukturiertes Liquiditätsmanagement fehlt die Grundlage für alle weiteren Sanierungsschritte. Verkauf und Einkauf müssen in strikte Vorgaben eingebunden werden. Die Verantwortung dafür muss klar zugewiesen sein, zumindest in der akuten Krisenphase.

Desinvestitionen und alternative Finanzierungsmodelle wie Forderungsverkauf oder Sale-and-lease-back können zusätzliche Liquidität freisetzen. Entscheidungen darüber liegen bei der Geschäftsführung und dem Bereich Finanzen. Wer hier zögert, verliert Wochen, die er nicht hat.

Was gehört zur finanzwirtschaftlichen Sanierung?

Finanzwirtschaftliche Maßnahmen haben ein anderes Ziel als leistungswirtschaftliche. Sie sollen Insolvenztatbestände beseitigen. Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO muss überwunden werden, Überschuldung nach § 19 InsO ebenfalls. Kern ist die Sicherstellung oder Wiederherstellung der uneingeschränkten Zahlungsfähigkeit sowie die Erreichung einer vermögensmäßigen Schuldendeckung.

Das klingt nach Bilanzkosmetik, ist es aber nicht. Wer Überschuldung nicht beseitigt, kann kein tragfähiges Sanierungskonzept vorlegen. Und ohne ein solches Konzept lässt sich weder ein Schutzschirmverfahren noch eine Eigenverwaltung einleiten.

Integrierte Finanzplanung als Herzstück

Das Herzstück ist die integrierte Finanzplanung. Der TWI-Fachbeitrag zu Sanierungskonzepten nach IDW S 6 beschreibt sie als Kombination aus Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung, ergänzt durch Cashflow- und Kapitalflussplanung vor und nach den Sanierungsmaßnahmen. Diese Planung bildet ab, wie sich Umsätze, Kosten, Ergebnis, Vermögen, Schulden und Liquidität unter den geplanten Maßnahmen entwickeln.

Daneben stehen finanzwirtschaftliche Sofortmaßnahmen, die in den ersten Tagen der Sanierung eingeleitet werden müssen. Sie sichern den Handlungsspielraum, bevor die integrierte Planung greift. Vier Maßnahmen haben dabei besonderes Gewicht:

• Kreditlinien aufrechterhalten
• Kapitaldienste aussetzen
• Stillhalteabkommen mit Banken schriftlich fixieren
• Kurzfristige Sanierungskredite verhandeln

Welche Rolle spielen Banken und Gläubiger in der finanzwirtschaftlichen Sanierung?

Verhandlungen mit Banken und wesentlichen Gläubigern müssen in den ersten Tagen der Sanierung beginnen. Alle Vereinbarungen sind aus Nachweisgründen schriftlich zu fixieren. Das ist keine Formalität, sondern Pflicht. Im Streitfall zählt nur, was dokumentiert ist.

Eine aktive Bankenkommunikation ist unabhängig vom operativen Liquiditätsmanagement durchzuhalten. Lapidare Ausflüchte oder leicht durchschaubare Ausweichmanöver führen nach dem BDP-Beitrag zu hohem Reputationsverlust und können im schlimmsten Fall die Kreditfähigkeit des Unternehmens dauerhaft beschädigen.

Wie greifen leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Sanierung ineinander?

Beide Ebenen sind im Rahmen eines Sanierungskonzepts nach IDW S 6 in einer integrierten Unternehmensplanung zusammenzuführen. Diese Planung bildet Umsätze, Kosten, Ergebnis, Vermögen, Schulden und Liquidität gemeinsam ab. Sanierungsmaßnahmen wirken immer auf beide Seiten gleichzeitig: Eine Kostenreduktion verbessert das Ergebnis und entlastet die Liquidität. Ein Forderungsverkauf schafft sofort Zahlungsmittel und verändert die Bilanzstruktur.

Die Sanierungsfähigkeit lässt sich nur beurteilen, wenn sowohl die operative Leistungskraft als auch die Finanzstruktur des Unternehmens nachhaltig verbessert werden. Ein Konzept, das nur eine Seite adressiert, erfüllt die Anforderungen des IDW S 6 nicht. Wer ein solches Konzept entwickeln und dabei beide Ebenen fachlich sauber zusammenführen möchte, findet in einer professionellen Begleitung der Unternehmenssanierung den strukturierten Rahmen dafür.

Warum reicht eine rein finanzwirtschaftliche Sanierung nicht aus?

Wer nur die Finanzstruktur bereinigt, beseitigt zwar kurzfristig Insolvenztatbestände. Die Ursachen der Krise bleiben aber unberührt. Ein Unternehmen, das strukturell zu hohe Kosten hat oder ein defizitäres Geschäftsmodell betreibt, wird nach der Finanzierungsrunde in dieselbe Lage geraten.

IDW S 6 verlangt ausdrücklich eine Analyse der Krisenursachen, ein Leitbild des sanierten Unternehmens und die Ableitung von Maßnahmen auf beiden Ebenen. Ein Konzept ohne leistungswirtschaftliche Substanz ist kein Sanierungskonzept im Sinne des Standards.

Warum reicht eine rein leistungswirtschaftliche Sanierung nicht aus?

Selbst ein profitables Geschäftsmodell kann scheitern, wenn die Finanzstruktur nicht trägt. Überschuldung nach § 19 InsO droht unabhängig von der operativen Performance. Ein Unternehmen, das Gewinne schreibt, aber bilanziell überschuldet ist, muss trotzdem Insolvenzantrag stellen, wenn keine positive Fortbestehensprognose vorliegt.

Ohne integrierte Finanzplanung fehlt außerdem der Nachweis der überwiegenden Wahrscheinlichkeit der Sanierung, den IDW S 6 als Voraussetzung eines tragfähigen Sanierungskonzepts fordert. Dieser Nachweis ist auch für die insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose nach § 19 Abs. 2 InsO entscheidend.

Welche rechtlichen Rahmenbedingungen müssen Unternehmer kennen?

Das Insolvenzrecht enthält keine eigenständige Definition des Begriffs Sanierung, aber es schafft verfahrensrechtliche Instrumente, die eine Sanierung ermöglichen oder vorbereiten. Drei davon sind für Unternehmer in der Krise besonders relevant.

§ 270b InsO regelt die vorläufige Eigenverwaltung. Das Gericht bestellt einen vorläufigen Sachwalter, wenn die Eigenverwaltungsplanung des Schuldners vollständig und schlüssig ist und keine Umstände bekannt sind, die darauf hindeuten, dass die Planung in wesentlichen Punkten auf unzutreffenden Tatsachen beruht. Bei behebbaren Mängeln kann eine Nachbesserungsfrist von höchstens 20 Tagen gesetzt werden. § 270d InsO regelt das Schutzschirmverfahren. Es setzt drohende Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung voraus, nicht aber bereits eingetretene Zahlungsunfähigkeit. Die Bescheinigung, dass die angestrebte Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist, muss von einem in Insolvenzsachen erfahrenen Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Rechtsanwalt ausgestellt werden.

Was fordert IDW S 6 für ein ordnungsgemäßes Sanierungskonzept?

Der IDW Standard S 6 ist der maßgebliche berufsständische Standard für die Erstellung von Sanierungskonzepten in Deutschland. Er knüpft die Tragfähigkeit eines Konzepts an die überwiegende Wahrscheinlichkeit der Sanierung. Dieses Kriterium ist essenziell für die insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose nach § 19 Abs. 2 InsO.

Ein ordnungsgemäßes Sanierungskonzept nach IDW S 6 enthält nach dem NWB-Fachbeitrag sieben Kernbestandteile, die den Nachweis der Sanierungsfähigkeit strukturieren:

• Beschreibung von Auftragsgegenstand und Umfang
• Darstellung der wirtschaftlichen und rechtlichen Ausgangslage einschließlich Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
• Analyse des Krisenstadiums und der Ursachen sowie Überprüfung einer Insolvenzgefährdung
• Leitbild des sanierten Unternehmens
• Sanierungsmaßnahmen zur Bewältigung der Krise und Abwendung der Insolvenzgefahr
• Integrierter Unternehmensplan
• Zusammenfassende Beurteilung der Sanierungsfähigkeit

Woran erkennt ein Unternehmer, welche Sanierungsebene gerade vordringlich ist?

Die Frage lässt sich pragmatisch beantworten. Droht akute Zahlungsunfähigkeit, hat die Liquiditätssicherung durch leistungswirtschaftliche Maßnahmen und finanzwirtschaftliche Sofortmaßnahmen absolute Priorität. Tages-Liquiditätsplanung, Forderungsmanagement und Bankengespräche müssen sofort anlaufen. Alles andere ist nachrangig.

Ist die Liquidität gesichert, aber das Geschäftsmodell strukturell defizitär, rücken leistungswirtschaftliche Eingriffe in Prozesse, Kosten und Ertragsstruktur in den Vordergrund. Die integrierte Finanzplanung zeigt dann, ob die geplanten Maßnahmen ausreichen, um die Sanierungsfähigkeit im Sinne des IDW S 6 zu begründen. Reichen sie nicht aus, müssen finanzwirtschaftliche Maßnahmen ergänzt werden, etwa durch Kapitalmaßnahmen oder Schuldenrestrukturierung.

In der Praxis laufen beide Ebenen fast immer parallel. Das ist kein Fehler, sondern die Regel. Entscheidend ist, dass weder die operative noch die finanzwirtschaftliche Seite vernachlässigt wird und dass beide in einem integrierten Konzept zusammengeführt werden.

Häufige Fragen zur leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Sanierung

Was ist eine finanzwirtschaftliche Sanierung?

Finanzwirtschaftliche Sanierung bezeichnet Maßnahmen, die darauf abzielen, Insolvenztatbestände zu beseitigen, also Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO und Überschuldung nach § 19 InsO. Kern ist die Sicherstellung oder Wiederherstellung der uneingeschränkten Zahlungsfähigkeit sowie die Erreichung einer vermögensmäßigen Schuldendeckung. Gängige Instrumente sind die integrierte Finanzplanung aus Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung sowie Sofortmaßnahmen wie Stillhalteabkommen mit Banken und die Verhandlung kurzfristiger Sanierungskredite.

Was bedeutet Sanierung bei einem Insolvenzverfahren?

Im Insolvenzverfahren bezeichnet Sanierung den Prozess, mit dem ein Unternehmen unter Nutzung verfahrensrechtlicher Instrumente der Insolvenzordnung fortgeführt und restrukturiert wird. Das Insolvenzrecht stellt dafür mehrere Wege bereit: den Insolvenzplan nach §§ 217 ff. InsO, die Eigenverwaltung nach § 270 InsO, die vorläufige Eigenverwaltung nach § 270b InsO und das Schutzschirmverfahren nach § 270d InsO. Alle diese Instrumente setzen voraus, dass die angestrebte Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist.

Welche Arten der Sanierung gibt es?

In der betriebswirtschaftlichen Fachpraxis wird zwischen leistungswirtschaftlicher und finanzwirtschaftlicher Sanierung unterschieden, wobei beide Ebenen in einem integrierten Konzept zusammengeführt werden müssen. Rechtlich unterscheidet man zwischen außergerichtlicher Sanierung, die auf vertraglichen Vereinbarungen mit Gläubigern beruht, und der Sanierung durch Insolvenzverfahren, die die gesetzlichen Instrumente der InsO nutzt. Innerhalb des Insolvenzverfahrens stehen Insolvenzplan, Eigenverwaltung und Schutzschirmverfahren zur Verfügung.

Was ist eine leistungswirtschaftliche Analyse?

Eine leistungswirtschaftliche Analyse untersucht die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens, also Ertragsentwicklung, Kostenstruktur, Wettbewerbsposition und die Zahlungsströme aus dem laufenden Geschäft. Im Rahmen eines Sanierungskonzepts nach IDW S 6 ist sie Bestandteil der Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage und der Analyse von Krisenstadium und Ursachen. Ihre Ergebnisse fließen in die integrierte Unternehmensplanung ein.

Was ist der Unterschied zwischen leistungswirtschaftlicher und finanzwirtschaftlicher Sanierung?

Leistungswirtschaftliche Sanierung setzt unmittelbar am operativen Geschäft an: Liquiditätspotenziale ausschöpfen, Forderungen einziehen, Lagerbestände reduzieren, nicht betriebsnotwendige Vermögensgegenstände veräußern. Finanzwirtschaftliche Sanierung zielt darauf ab, Insolvenztatbestände zu beseitigen und die Finanzstruktur des Unternehmens durch integrierte Planung zu stabilisieren. Beide Ebenen ergänzen sich und müssen im Rahmen eines IDW-S-6-Konzepts gemeinsam betrachtet werden.

Wann muss ein Unternehmen ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 erstellen?

Ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 ist immer dann erforderlich, wenn die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens nachgewiesen werden muss, etwa für die insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose nach § 19 Abs. 2 InsO oder als Grundlage für ein Schutzschirmverfahren nach § 270d InsO. Der Standard fordert die überwiegende Wahrscheinlichkeit der Sanierung als zentrale Voraussetzung. In der Praxis empfiehlt sich die Erstellung eines solchen Konzepts frühzeitig, sobald eine ernsthafte Unternehmenskrise erkennbar ist, da späteres Handeln die Handlungsoptionen erheblich einschränkt.