Was Krisenmanagement im Mittelstand wirklich bedeutet

Eine Unternehmenskrise beginnt selten mit einem Knall. Häufiger schleicht sie sich an: Ein wichtiger Kunde zieht sich zurück, die Hausbank stellt unbequeme Fragen, die Marge schrumpft Quartal für Quartal. Wer diese Signale als vorübergehende Schwäche abtut, verliert wertvolle Zeit. Wer sie früh als das erkennt, was sie sind, kann noch gegensteuern.

Dieser Beitrag fasst zusammen, was betriebswirtschaftliche Fachliteratur, IHK-Merkblätter, der IDW-Standard S 6 und Leitfäden des Bundesamts für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK) zum Krisenmanagement im Mittelstand belegen. Zahlen, Definitionen und Rechtsgrundlagen stammen ausschließlich aus diesen Quellen.

Was meint Krisenmanagement im Unternehmenskontext genau?

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Krisenmanagement als Führungstätigkeit zur Vorsorge, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, wobei Führung die Funktionen Planung, Steuerung und Kontrolle umfasst. Im weiten Sinne bezeichnet der Begriff eine besondere Form der Unternehmensführung, die sich mit allen Prozessen befasst, die den Fortbestand des Unternehmens substanziell gefährden oder unmöglich machen könnten. Im engeren Sinne beschränkt er sich auf die Bewältigung bereits eingetretener, akuter Krisen.

Diese Unterscheidung ist für den Mittelstand praktisch wichtig. Krisenmanagement ist kein Feuerwehreinsatz, der erst beginnt, wenn die Liquidität brennt. Es ist ein dauerhafter Führungsprozess mit präventiven, operativen und nachbereitenden Komponenten.

Herkunft des Begriffs

Der Begriff „Krisenmanagement“ entstand nach dem Gabler Wirtschaftslexikon ursprünglich im politischen Bereich. Seine erstmalige Verwendung ist zwar umstritten, wird mehrheitlich aber John F. Kennedy im Zusammenhang mit der Kuba-Krise 1962 zugeschrieben. In die Betriebswirtschaftslehre hielt der Begriff verstärkt erst seit den 1970er-Jahren Einzug, anfangs mit sehr unterschiedlichen Bedeutungsinhalten. Erst im Laufe der Zeit setzte sich die heute gültige Definition durch.

Was ist eine Unternehmenskrise nach betriebswirtschaftlicher Definition?

Das Gabler Banklexikon beschreibt eine Unternehmenskrise als unbeabsichtigte und ungeplante Situation, die die Existenz eines Unternehmens bedroht und ohne geeignete Gegenmaßnahmen üblicherweise zur Insolvenz führt. Zwei Merkmale stehen dabei im Vordergrund: die Ungeplantheit der Situation und ihre Existenzbedrohlichkeit.

Ulrich Krystek prägt in seinen Standardwerken den Begriff „Unternehmungskrisen“ als überlebenskritische Prozesse. Sein Werk „Unternehmungskrisen. Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen“ (Gabler Verlag, Wiesbaden 1987) betont, dass Krisen keine punktuellen Ereignisse sind, sondern sich über erkennbare Stadien entwickeln. Diese prozessuale Sichtweise ist der Schlüssel für frühzeitiges Eingreifen.

Wo verläuft die Grenze zum staatlichen Krisenmanagement?

Der Begriff „Krisenmanagement“ taucht in zwei völlig unterschiedlichen Kontexten auf. Das Bundesministerium des Innern und für Heimat (BMI) beschreibt damit das nationale System zur Bewältigung von Gefahrenlagen für Bevölkerung und Staat, koordiniert über das Gemeinsame Melde- und Lagezentrum von Bund und Ländern als nationales Fachlagezentrum für den Bevölkerungsschutz. Ziel ist die Sicherstellung systemrelevanter Einrichtungen wie Energieversorgung, Gesundheitswesen oder Transportwesen.

Das betriebswirtschaftliche Krisenmanagement setzt an der einzelbetrieblichen Ebene an. Es sichert den Fortbestand eines Unternehmens, nicht den einer Gesellschaft. Öffentliche Leitfäden von BBK und BMI folgen einer gesamtgesellschaftlichen Perspektive. Die Führung und Steuerung unternehmensinterner Krisen obliegt dem betrieblichen Management.

Welche Phasen durchläuft eine Unternehmenskrise?

Krisen entwickeln sich über erkennbare Stadien. Das ist keine theoretische Beobachtung, sondern die Grundlage für wirksames Krisenmanagement. Wer die Stadien kennt, kann den eigenen Standort bestimmen und gezielt eingreifen, bevor spätere Phasen den Handlungsspielraum drastisch verengen.

Das IHK-Merkblatt „Krisen vermeiden und bewältigen“ benennt die strategische Krise als erste Phase, in der die Erfolgspotentiale des Unternehmens aufgebraucht sind. Das Unternehmen hat seine langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch fehlende Innovationen, unzureichende Marktanpassungen oder strategische Fehlentscheidungen eingebüßt, ohne dass dies in den Quartalszahlen bereits voll sichtbar wäre.

Sechs Krisenstadien nach IDW S 6

Grant Thornton beschreibt auf Basis des IDW-Standards S 6 ein erweitertes Phasenmodell mit sechs Stadien. Der IDW-Standard „Anforderungen an Sanierungskonzepte (IDW S 6)“ wurde vom Fachausschuss Sanierung und Insolvenz (FAS) des Instituts der Wirtschaftsprüfer am 16. Mai 2018 verabschiedet. Banken und Kreditgeber nutzen ihn als Bewertungsgrundlage für die Sanierungsfähigkeit von Unternehmen.

Die sechs Stadien bauen aufeinander auf und beschreiben einen Krisenverlauf von frühen Vertrauensproblemen bis zur Zahlungsunfähigkeit:

• Stakeholderkrise: Kreditgeber, wichtige Kunden oder Lieferanten verlieren das Vertrauen in Unternehmensführung oder Geschäftsmodell.
• Strategiekrise: Die strategische Ausrichtung des Unternehmens ist nicht mehr an Markt- und Wettbewerbsbedingungen angepasst.
• Produkt- und Absatzkrise: Probleme im Leistungsprogramm und in der Marktnachfrage werden sichtbar.
• Erfolgskrise: Umsatz und Ertrag gehen deutlich zurück, die wirtschaftliche Lage verschlechtert sich nachhaltig.
• Liquiditätskrise: Vorhandene Mittel reichen nicht mehr aus, um fällige Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen.
• Insolvenz: Das Unternehmen ist zahlungsunfähig oder überschuldet und muss Insolvenz anmelden.

Warum ist die Stakeholderkrise die gefährlichste Frühphase?

In der Stakeholderkrise zeigen die Bilanzzahlen noch kein Alarmbild. Dennoch ist der Schaden real: Vertrauen, einmal verloren, lässt sich schwer zurückgewinnen. Gerade im Mittelstand, wo Beziehungen zu Hausbank, Kernlieferanten und Schlüsselkunden über Jahre gewachsen sind, kann ein Vertrauensverlust schnell in konkrete wirtschaftliche Folgen umschlagen, etwa in verschlechterte Kreditkonditionen oder den Rückzug eines Ankerlieferanten.

Für mittelständische Unternehmen mit begrenzten Reserven ist das besonders gefährlich. Von der Liquiditätskrise bis zur Zahlungsunfähigkeit kann es, wenn keine Puffer vorhanden sind, sehr schnell gehen. Wer in den ersten drei Stadien erkennt, dass die Lage ernst wird, sollte professionelles Krisenmanagement für Unternehmen in Anspruch nehmen, solange noch Optionen offenstehen, die später nicht mehr existieren.

Wie funktioniert systematische Krisenvorsorge im Mittelstand?

Das IHK-Merkblatt „Krisen vermeiden und bewältigen“ beschreibt Früherkennung als fortlaufenden Prozess, nicht als einmalige Prüfung. Ein Unternehmen, das sich nur in akuten Notlagen mit seiner wirtschaftlichen Lage auseinandersetzt, kommt regelmäßig zu spät.

Der BBK-Leitfaden „Schutz Kritischer Infrastrukturen – Risiko- und Krisenmanagement“ beschreibt für Einrichtungen mit kritischer Infrastruktur, wie Risikomanagement mögliche Ereignisse hinsichtlich ihrer Auswirkungen untersucht, Risiken analysiert und Maßnahmen zur Risikoreduktion plant, bevor eine Krise eintritt. Diese Trennung zwischen präventivem Risikomanagement und reaktivem Krisenmanagement lässt sich auf Unternehmen übertragen. Kennzahlen aus Controlling und Buchhaltung sind Frühwarnsignale, keine Schadensberichte.

Risikomanagement als Vorstufe zum Krisenmanagement

Das BBK unterscheidet begrifflich zwischen Risikomanagement und Krisenmanagement. Risikomanagement ist präventiv: Es identifiziert mögliche Ereignisse, bewertet ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und plant Gegenmaßnahmen. Krisenmanagement im engeren Sinne umfasst demgegenüber Lagefeststellung, Lagebeurteilung, Entscheidung und Maßnahmenumsetzung im akuten Ereignisfall.

Für den Mittelstand bedeutet das: Eine aussagekräftige Buchhaltung und eine regelmäßig aktualisierte Unternehmensplanung sind keine buchhalterischen Pflichtübungen, sondern das Fundament eines funktionierenden Frühwarnsystems. Wer diese Grundlagen nicht hat, erkennt strategische Fehlentwicklungen erst, wenn sie sich bereits in der Erfolgskrise materialisiert haben.

Maßnahmen zur Krisenvorsorge im laufenden Betrieb

Das IHK-Merkblatt und die BBK-Checkliste benennen Maßnahmen, die Unternehmen im laufenden Betrieb umsetzen sollten. Sie bilden kein einmaliges Projekt, sondern einen dauerhaften Managementrhythmus.

Folgende Vorsorgemaßnahmen sind in diesen Quellen belegt:

• Marktbeobachtung und Wettbewerbsanalyse regelmäßig durchführen und aktuelle Informationen über den eigenen Markt beschaffen.
• Unternehmensplanung sorgfältig dokumentieren und laufend aktuell halten.
• Buchhaltung zeitnah und aussagekräftig organisieren, damit die wirtschaftliche Lage jederzeit nachvollziehbar ist.
• Liquiditätslage monatlich prüfen und Abweichungen von der Planung systematisch analysieren.
• Kommunikationswege und Verantwortlichkeiten für den Krisenfall vorab festlegen.
• Entscheidungen dokumentieren und für die Nachbereitung der Krisenbewältigung vorhalten.

Was sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen in einer akuten Liquiditätskrise?

Ist die Liquiditätskrise eingetreten, verengt sich der Handlungsspielraum schlagartig. Das kurzfristige Ziel lautet nach dem IHK-Merkblatt: Liquidität verbessern, um Zahlungsunfähigkeit abzuwenden. Jede Stunde ohne klare Maßnahmen erhöht das Risiko, dass Gläubiger die Initiative übernehmen.

Der RST-Beitrag zu Sanierungskonzepten nach IDW S 6 beschreibt die Reihenfolge: Zunächst sind interne Liquiditätsreserven zu identifizieren und vollständig auszuschöpfen. Erst wenn diese nicht ausreichen, sollen verbleibende Liquiditätslücken durch externe Mittelzuführung geschlossen werden. Diese Priorisierung stärkt die Verhandlungsposition gegenüber Kreditgebern.

Instrumente zur kurzfristigen Liquiditätssicherung

Das IHK-Merkblatt nennt ein Bündel von Instrumenten, die in der Liquiditätskrise zum Einsatz kommen können. Sie unterscheiden sich in ihrer Wirkungsgeschwindigkeit und ihren Voraussetzungen erheblich. Factoring etwa erzeugt sofort Liquidität, setzt aber ein funktionierendes Forderungsportfolio voraus. Eine Umschuldung dauert länger und gelingt laut IHK-Merkblatt ohnehin nur bei Vorlage eines aussichtsreichen Sanierungskonzepts.

Welche Instrumente das IHK-Merkblatt zur kurzfristigen Liquiditätssicherung nennt und wie sie sich unterscheiden, zeigt die folgende Übersicht:

• Kapitalerhöhung durch Bareinlagen in das Unternehmen.
• Ausstehende Forderungen schneller eintreiben und Zahlungsziele verkürzen.
• Forderungen an ein Factoring-Unternehmen abtreten, um sofortige Liquidität zu erzielen.
• Stillhalteabkommen mit Kreditinstituten und Lieferanten schließen, indem offen über die eigene Situation gesprochen wird.
• Nicht betriebsnotwendige Vermögensteile verkaufen, etwa Anlagen oder Immobilien.
• Umschuldung: mit Kreditinstituten einen günstigeren Kreditrahmen aushandeln.
• Liquiditätssicherungsdarlehen für die Vorfinanzierung von Aufträgen oder bestimmte Umstrukturierungsmaßnahmen aufnehmen.

Krisenkommunikation als unterschätzter Hebel

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Krisenkommunikation als eigenständigen Teilbereich des Krisenmanagements, der der Einflussnahme auf weiche Faktoren dient, also auf Vertrauen, Wahrnehmung und Akzeptanz von Stakeholdern. Diese weichen Faktoren entscheiden oft darüber, ob ein Stillhalteabkommen zustande kommt oder ob ein Lieferant auf sofortige Zahlung besteht.

Die BBK-Checkliste unterstreicht die Notwendigkeit, Kommunikationswege sicherzustellen und Entscheidungen des Krisenmanagements zu dokumentieren. Im Mittelstand, wo Beziehungen zu Kreditgebern und Kunden häufig persönlich und langfristig geprägt sind, kann eine professionelle Krisenkommunikation dazu beitragen, Vertrauen zurückzugewinnen, das in der Stakeholderkrise verloren gegangen ist.

Wann braucht ein Unternehmen ein Sanierungskonzept nach IDW S 6?

Der IDW-Standard S 6, verabschiedet vom Fachausschuss Sanierung und Insolvenz am 16. Mai 2018, legt fest, welche Anforderungen an Sanierungskonzepte gestellt werden. Banken und andere Kreditgeber nutzen ihn als Bewertungsgrundlage für die Sanierungsfähigkeit von Unternehmen. Wer in einer fortgeschrittenen Krise Unterstützung von Gläubigern benötigt, kommt an diesem Standard praktisch nicht vorbei.

Der Entwurf einer Neufassung des IDW S 6 hält fest, dass spätestens bei Vorliegen einer Ertrags- oder Liquiditätskrise im Sanierungskonzept eine Aussage darüber getroffen werden muss, ob die Fortführung des Unternehmens nach Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen sichergestellt werden kann. Diese Fortführungsprognose ist das Herzstück des Konzepts.

Was gehört in ein Sanierungskonzept nach IDW S 6?

Der Entwurf des IDW S 6 und der RST-Beitrag zu Sanierungskonzepten beschreiben die Kernbestandteile eines solchen Konzepts. Ausgangspunkt ist stets eine Bestandsaufnahme der für die Sanierung relevanten Sachverhalte. Darauf aufbauend werden Krisenstadium und Krisenursachen beurteilt, bevor Maßnahmen entwickelt werden.

Ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 enthält mindestens folgende Elemente:

• Darstellung der wirtschaftlichen und rechtlichen Ausgangslage des Unternehmens einschließlich Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.
• Analyse von Krisenstadium und Krisenursachen.
• Prüfung, ob eine Insolvenzgefährdung vorliegt.
• Leitbild des sanierten Unternehmens mit einem tragfähigen Geschäftsmodell.
• Leistungs- und finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen zur Abwendung der Insolvenzgefahr.
• Integrierter Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplan, zweckmäßigerweise mit Best-Case- und Worst-Case-Betrachtungen.

Wie werden Sanierungsmaßnahmen priorisiert?

Der RST-Beitrag beschreibt das Vorgehen präzise: Sanierungsmaßnahmen werden in umgekehrter Reihenfolge der Krisenstadien entwickelt. Die akuteste Krise, in der Regel die Liquiditätskrise, wird zuerst adressiert. Erst dann arbeitet sich das Konzept zu den strategischen Ursachen vor.

Die integrierte Unternehmensplanung verknüpft dabei Absatz-, Produktions-, Personal- und Investitionsplanung zu einem konsistenten Gesamtbild. Ausgehend von betrieblichen Teilplanungen wird eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung erstellt, aus der dann Plan-Bilanz und Finanzplanung abgeleitet werden. Jede Sanierungsmaßnahme ist gesondert zu beschreiben, und ihre quantitativen Auswirkungen auf die zukünftige Ergebnis-, Finanz- und Vermögensentwicklung sind darzustellen.

Wie stärken Unternehmen ihre Widerstandsfähigkeit nach einer Krise?

Wer eine Krise übersteht, hat noch keine resiliente Organisation. Das IHK-Merkblatt empfiehlt mittelfristig, das Unternehmenskonzept den Marktgegebenheiten anzupassen, die Organisation zu verbessern und die Kostenstruktur der Unternehmenssituation anzupassen. Diese Schritte sind Voraussetzung dafür, dass die nächste Krise nicht wieder existenzbedrohend wird.

Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) beschreibt im Beitrag seines Fachverbands Organisationsentwicklung + Change organisationale Resilienz als die Fähigkeit eines Unternehmens, auf unerwartete Ereignisse und Krisen flexibel zu reagieren, sich anzupassen und aus Krisen Erfahrungen abzuleiten, die in zukünftige Strategien und Strukturen einfließen. Krisenmanagement endet demnach nicht mit der Stabilisierung, sondern mündet in einen Lernprozess.

Langfristige Maßnahmen zur strukturellen Erneuerung

Das IHK-Merkblatt benennt für die langfristige Phase Optionen, die über operative Anpassungen hinausgehen. In vielen Fällen sei eine Veränderung der Firmenstruktur oder der Unternehmensstrategie sinnvoll. Diese Maßnahmen sind keine Krisenreaktionen mehr, sondern Investitionen in die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.

Folgende langfristige Maßnahmen nennt das IHK-Merkblatt:

• Unternehmensrechtsform ändern, wenn die bisherige Form Wachstum oder Finanzierung hemmt.
• Neue Gesellschafter suchen, um die Eigenkapitalbasis zu stärken.
• Unternehmensteile ausgliedern oder bisher getrennte Teile zusammenlegen.
• Günstigeren Standort suchen, um Kostenstrukturen dauerhaft zu verbessern.
• Neue Produkte, Programme und Sortimente entwickeln.
• Neue Märkte erschließen und die Abhängigkeit von einzelnen Abnehmern reduzieren.
• Moderne Produktionstechnologien einführen, die langfristig Kosten einsparen.

Welche Institutionen unterstützen den Mittelstand beim Krisenmanagement?

Mittelständische Unternehmen müssen das Krisenmanagement nicht ohne externe Orientierung aufbauen. Verschiedene Institutionen stellen Leitfäden, Standards und Plattformen bereit, die unterschiedliche Phasen und Aspekte abdecken.

Wichtig ist dabei die Unterscheidung der Zielrichtungen: Öffentliche Leitfäden von BBK und BMI folgen einer gesamtgesellschaftlichen Perspektive und richten sich primär an Betreiber kritischer Infrastrukturen. IHK-Merkblätter und IDW-Standards adressieren die Unternehmensführung unmittelbar. Die Deutsche Gesellschaft für Krisenmanagement e.V. (DGfKM) fördert den Erfahrungsaustausch von Unternehmenspraktikern untereinander sowie mit der Wissenschaft und schlägt damit eine Brücke zwischen Theorie und Praxis.

Welche Institutionen für den Mittelstand besonders relevant sind und was sie jeweils beitragen, zeigt die folgende Übersicht:

• IHK: Merkblätter zur praxisnahen Erstorientierung, insbesondere „Krisen vermeiden und bewältigen“ mit Handlungsempfehlungen für Früherkennung, Liquiditätssicherung und langfristige Stärkung.
• IDW: Standard S 6 „Anforderungen an Sanierungskonzepte“ als Bewertungsrahmen für Banken und Kreditgeber; verabschiedet am 16. Mai 2018 vom Fachausschuss Sanierung und Insolvenz.
• BBK: „9-Punkte-Checkliste Krisenmanagement in Unternehmen“ sowie der Leitfaden „Schutz Kritischer Infrastrukturen – Risiko- und Krisenmanagement“ mit strukturierten Verfahren zur Risikoanalyse.
• DGfKM: Plattform für den Erfahrungsaustausch zwischen Praktikern und Wissenschaft; besonders wertvoll für Unternehmen ohne eigene ausgeprägte Stabs- und Analysekapazitäten.
• BDU: Konzepte zur organisationalen Resilienz über den Fachverband Organisationsentwicklung + Change; liefert einen konzeptionellen Rahmen für die langfristige Krisenfestigkeit.

Häufige Fragen zum Krisenmanagement im Mittelstand

Was unterscheidet Krisenmanagement im weiten und im engen Sinne?

Das Gabler Wirtschaftslexikon unterscheidet beide Varianten klar. Im weiten Sinne umfasst Krisenmanagement alle Führungsaktivitäten zur Vorsorge, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse, also auch präventive Maßnahmen vor dem Eintritt einer Krise. Im engeren Sinne beschränkt sich der Begriff auf die Bewältigung bereits eingetretener, akuter Unternehmungskrisen. Für den Mittelstand ist der weite Begriff der relevantere, weil er frühzeitiges Handeln einschließt.

Ab welchem Krisenstadium ist ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 zwingend erforderlich?

Der Entwurf des IDW S 6 legt fest, dass spätestens bei Vorliegen einer Ertrags- oder Liquiditätskrise im Sanierungskonzept eine Fortführungsprognose enthalten sein muss. Banken und Kreditgeber verlangen dieses Konzept häufig als Voraussetzung für die Unterstützung eines Sanierungsvorhabens. Je früher ein Konzept erstellt wird, desto mehr Handlungsoptionen stehen noch offen.

Was ist der Unterschied zwischen Risikomanagement und Krisenmanagement?

Der BBK-Leitfaden „Schutz Kritischer Infrastrukturen – Risiko- und Krisenmanagement“ trennt beide Bereiche. Risikomanagement ist präventiv: Es analysiert mögliche Ereignisse, bewertet ihre Auswirkungen und plant Maßnahmen zur Risikoreduktion, bevor eine Krise eintritt. Krisenmanagement greift dagegen im akuten Ereignisfall mit Lagefeststellung, Lagebeurteilung, Entscheidung und Maßnahmenumsetzung. Beide Bereiche ergänzen sich und sollten im Unternehmen verzahnt sein.

Welche Sofortmaßnahmen helfen in einer akuten Liquiditätskrise am schnellsten?

Das IHK-Merkblatt empfiehlt, zunächst interne Reserven auszuschöpfen: ausstehende Forderungen schneller einzutreiben, Zahlungsziele zu verkürzen und Forderungen an ein Factoring-Unternehmen abzutreten. Parallel dazu sollten Stillhalteabkommen mit Kreditinstituten und Lieferanten angestrebt werden. Der RST-Beitrag zu IDW S 6 betont, dass externe Mittelzuführung erst dann in Betracht kommt, wenn interne Liquiditätsreserven vollständig ausgeschöpft sind.

Was versteht der BDU unter organisationaler Resilienz?

Der Fachverband Organisationsentwicklung + Change des BDU beschreibt organisationale Resilienz als die Fähigkeit eines Unternehmens, auf unerwartete Ereignisse und Krisen flexibel zu reagieren, sich anzupassen und aus Krisen Erfahrungen abzuleiten, die in zukünftige Strategien und Strukturen einfließen. Resilienz ist damit kein Zustand, sondern ein Lernprozess, der nach jeder Krise bewusst gestaltet werden muss.

Warum ist Krisenkommunikation ein eigenständiger Bereich des Krisenmanagements?

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Krisenkommunikation als den Teil des Krisenmanagements, der der Einflussnahme auf weiche Faktoren dient: Vertrauen, Wahrnehmung und Akzeptanz von Stakeholdern. Diese weichen Faktoren entscheiden in der Praxis oft darüber, ob Gläubiger einem Stillhalteabkommen zustimmen oder ob ein Sanierungskonzept Unterstützung findet. Gerade im Mittelstand mit persönlich geprägten Geschäftsbeziehungen ist professionelle Krisenkommunikation ein eigenständiger Wettbewerbsvorteil in der Krise.