Unternehmenskrise erkennen, bevor die Bank klingelt

Viele Unternehmer erleben den Moment, in dem ihre Hausbank plötzlich Sicherheiten nachfordert, als Überraschung. Dabei ist dieser Moment selten wirklich überraschend. Er ist meist das sichtbare Ende eines Prozesses, der Monate oder Jahre früher begonnen hat. Eine Unternehmenskrise kündigt sich an. Wer die Signale kennt, kann noch handeln.

Was versteht man unter einer Unternehmenskrise?

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Unternehmungskrisen als „ungeplante und ungewollte, zeitlich begrenzte Prozesse, die in der Lage sind, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“. Das Gabler Banklexikon ergänzt, es handle sich um eine „unbeabsichtigte und ungeplante, letztlich die Existenz eines Unternehmens bedrohende Situation, die ohne entsprechende Gegenmaßnahmen üblicherweise zum Ende des betroffenen Unternehmens durch Insolvenz führt“.

Entscheidend ist das Wort Prozess. Eine Krise ist kein Ereignis, das an einem bestimmten Tag eintritt. Sie entwickelt sich, in der Regel lange bevor Bilanzkennzahlen ausschlagen. Nicht jede Ergebnisdelle ist eine Krise. Zur Krise wird eine Entwicklung erst dann, wenn wesentliche Unternehmensziele ernsthaft gefährdet sind und ohne Gegenmaßnahmen die Insolvenz droht.

Warum erkennen Unternehmer ihre Krise so oft zu spät?

Die frühen Krisenphasen sind qualitativ geprägt. Ein wichtiger Kunde verhandelt Konditionen nach. Ein Schlüsselmitarbeiter kündigt. Die Bank stellt ungewohnte Fragen. Solche Signale lassen sich leicht als vorübergehende Schwankungen abtun, zumal die GuV noch keine Auffälligkeiten zeigt.

Das Problem liegt in der menschlichen Wahrnehmung. Wer sein Unternehmen aufgebaut hat, neigt dazu, unbequeme Signale zu rationalisieren. Krisenmanagement im Sinne des Gabler Wirtschaftslexikons bedeutet aber ausdrücklich auch „Früherkennung verdeckt bereits vorhandener Unternehmungskrisen mithilfe von Frühwarn- und Informationssystemen“. Wer erst handelt, wenn die Liquidität eng wird, hat wertvolle Zeit verloren.

Welche Phasen durchläuft eine Unternehmenskrise?

Das in der Praxis am weitesten verbreitete Modell unterscheidet sechs Phasen. Es wird von der IHK Köln, der IHK Regensburg und in der Systematik des IDW S 6 verwendet, wie Grant Thornton in einer Darstellung der „sechs Krisenstadien nach IDW S 6″ beschreibt. Die Phasen heißen Stakeholderkrise, Strategiekrise, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und Insolvenz.

Die zentrale Botschaft dieses Modells ist so einfach wie folgenreich: Je früher das Stadium, desto größer der Handlungsspielraum. In der Stakeholderkrise stehen noch fast alle Instrumente offen. In der Liquiditätskrise geht es nur noch darum, die Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO abzuwenden. Die folgenden Abschnitte beschreiben jede Phase mit ihren Merkmalen und den wichtigsten Gegenmaßnahmen.

Stakeholderkrise: Vertrauen bröckelt, bevor Zahlen es zeigen

Grant Thornton beschreibt die Stakeholderkrise als Stadium, in dem sich die Krise „noch nicht in der Bilanz, sondern in der Beziehung des Unternehmens zu seinen wichtigsten Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Banken oder Mitarbeitenden“ zeigt. Banken fordern verstärkt Sicherheiten oder verschärfen Covenants. Lieferanten bestehen auf Vorkasse. Schlüsselmitarbeiter verlassen das Unternehmen.

Diese Phase ist die schwierigste zu erkennen, weil sie keine harten Zahlen liefert. Sie ist aber auch die wertvollste, weil das Unternehmen noch vollständig handlungsfähig ist. Wer jetzt kommuniziert, Vertrauen aktiv pflegt und intern auf Ursachensuche geht, kann die Krise oft noch in diesem Stadium stoppen.

Strategiekrise: Geschäftsmodell und Marktrealität driften auseinander

In der Strategiekrise ist das Geschäftsmodell strukturell gefährdet. Produkte sind veraltet, die Marktposition erodiert, langfristige Erfolgspotenziale schwinden. Die GuV zeigt das noch nicht zwingend, aber die Grundlage künftiger Erträge wird dünner.

Die IHK Köln betont in diesem Stadium die Notwendigkeit, das Unternehmensleitbild an aktuelle und künftige Marktanforderungen anzupassen und veraltete Produktgruppen zu identifizieren. Wer in dieser Phase das Sortiment neu sortiert und strategische Fehlpositionierungen korrigiert, kann eine Erfolgskrise noch abwenden.

Produkt- und Absatzkrise: Umsätze und Marktanteile schwinden

Jetzt schlagen sich die strategischen Schwächen in der Absatzstatistik nieder. Umsätze gehen zurück, Stammkunden wechseln, Qualitätsprobleme häufen sich. Das Unternehmen verliert Marktanteile, ohne dass es dafür eine externe Erklärung gäbe.

Die IHK Köln empfiehlt in dieser Phase die Überprüfung personeller und materieller Ressourcen, die Beseitigung von Qualitäts- und Belieferungsmängeln sowie die Einführung von Produktverbesserungen. Eine Straffung des Produktportfolios ist oft überfällig. Je konsequenter die Maßnahmen, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass die Krise in die Ertragsebene durchschlägt.

Erfolgskrise: Ertragslage kippt, Substanz schwindet

In der Erfolgskrise sind die Probleme in der Gewinn- und Verlustrechnung angekommen. Margen erodieren, Verluste entstehen, die Kapitalkosten werden nicht mehr verdient. Das Unternehmen zehrt von seiner Substanz.

Die IHK Köln nennt als Handlungsfelder die Identifizierung von Kostentreibern, die Optimierung betrieblicher Kosten, mögliches Outsourcing von Geschäftsfeldern und eine organisatorische Straffung nach dem Prinzip „Keep it short and simple“. Wer jetzt noch nicht gegensteuert, riskiert den Übergang in die Liquiditätskrise.

Liquiditätskrise: Zahlungsverpflichtungen werden zur Bedrohung

Die Liquiditätskrise ist das Stadium, in dem akute Zahlungsengpässe entstehen. Verbindlichkeiten gegenüber Finanzamt und Krankenkassen wachsen. Die drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne von § 17 InsO rückt in greifbare Nähe.

Die IHK Köln nennt als Sofortmaßnahmen einen vollständigen Kassensturz, die Erstellung einer Prioritätenliste der Verbindlichkeiten, den Verkauf nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile sowie offene Kommunikation mit Gläubigern und Stundungsvereinbarungen mit Banken, Lieferanten, Krankenkassen und Finanzamt. Wer jetzt noch handelt, kann die Insolvenz möglicherweise abwenden. Wer wartet, verliert diese Möglichkeit.

Welche Frühwarnzeichen deuten auf eine beginnende Krise hin?

Frühwarnzeichen sind selten eindeutig. Isoliert betrachtet wirken sie harmlos. Erst in der Summe und im zeitlichen Verlauf zeigen sie ein Muster. Deshalb braucht es ein System, das diese Signale zusammenführt, statt sie einzeln zu bewerten.

Grant Thornton und die IHK Köln benennen übereinstimmend eine Reihe qualitativer Indikatoren, die auf eine beginnende Krise hinweisen. Die folgende Liste fasst die wichtigsten Signale zusammen:

• Banken verlangen verstärkt Sicherheiten oder verschärfen Covenants (Finanzkennzahlen, an die Kreditbedingungen geknüpft sind)
• Wichtige Kunden wechseln Lieferanten oder verhandeln Konditionen nach
• Lieferanten bestehen auf Vorkasse statt auf üblichen Zahlungszielen
• Schlüsselmitarbeiter verlassen das Unternehmen in ungewöhnlicher Häufung
• Gesellschafterkonflikte nehmen zu oder treten erstmals auf
• Das Geschäftsmodell verliert an Schärfe, ohne dass das Management gegensteuert

Welche Kennzahlen signalisieren eine Erfolgs- oder Liquiditätskrise?

Ab der Erfolgskrise liefert die Zahlenebene belastbare Signale. Wer ein funktionierendes Controlling hat, erkennt die Krise hier spätestens. Wer keines hat, erfährt es vom Steuerberater, wenn der Jahresabschluss fertig ist. Das ist oft zu spät.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen dabei Kennzahlen, die sich über mehrere Perioden hinweg verschlechtern. Einzelne schlechte Monate sind kein Alarmsignal. Ein anhaltender Trend schon. Folgende Größen sollten regelmäßig beobachtet werden:

• Sinkende Umsatzrendite und wachsende Verluste
• Unterschreitung der Kapitalkosten über mehrere Perioden
• Verschlechterung des operativen Cashflows
• Steigende Verbindlichkeiten gegenüber Finanzamt und Krankenkassen als Zeichen von Liquiditätsengpässen
• Verschlechterung der Eigenkapitalquote

IDW S 6, der Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer für Sanierungskonzepte, verlangt für die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eine integrierte Plan-Verprobungsrechnung. Dabei werden Plan-GuV, Planbilanz und Finanzplan miteinander verknüpft, um zu prüfen, ob geplante Maßnahmen die Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage nachhaltig stabilisieren. Dieses Instrument ist nicht nur für Gutachter relevant. Für Unternehmer ist es ein nützliches Werkzeug, um die eigene Situation ehrlich zu beurteilen.

Was können Unternehmer tun, wenn sie Frühwarnzeichen erkennen?

Der erste Schritt ist immer derselbe: Klarheit über die eigene Lage herstellen. Ein vollständiger Kassensturz und eine rollierende Liquiditätsplanung für die nächsten zwölf Wochen sind das Minimum. Wer nicht weiß, wie viel Geld in drei Monaten noch auf dem Konto ist, kann keine sinnvollen Entscheidungen treffen.

Der zweite Schritt ist externe Beratung, bevor Insolvenzgründe eintreten. Viele Unternehmer warten zu lang, weil sie die Situation noch selbst in den Griff bekommen wollen oder weil sie die Kosten scheuen. Ein erfahrenes Krisenmanagement schafft genau in dieser Phase Orientierung: Je früher ein Restrukturierungsberater eingebunden wird, desto größer ist der Handlungsspielraum und desto geringer sind in der Regel die Gesamtkosten der Sanierung.

Welche Instrumente stehen vor der Insolvenz zur Verfügung?

Außerhalb eines Insolvenzverfahrens stehen zwei wesentliche Wege offen. Die außergerichtliche Sanierung setzt voraus, dass alle wesentlichen Gläubiger mitmachen. Sie ist schnell und diskret, scheitert aber, wenn einzelne Gläubiger blockieren.

Das StaRUG, das Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz, schließt genau diese Lücke. Es richtet sich an Unternehmen, bei denen eine Zahlungsunfähigkeit droht, die aber noch zahlungsfähig sind und keine Überschuldung aufweisen. Der Prognosezeitraum für die drohende Zahlungsunfähigkeit beträgt zwei Jahre: Ein Unternehmen gilt als drohend zahlungsunfähig, wenn es voraussichtlich innerhalb der kommenden zwei Jahre zahlungsunfähig wird. Das StaRUG erlaubt es, Restrukturierungsmaßnahmen auch gegen den Willen einzelner Gläubiger durchzusetzen, wenn eine qualifizierte Mehrheit zustimmt. Das ist ein erheblicher Vorteil gegenüber rein außergerichtlichen Verhandlungen.

Wann ist ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 sinnvoll?

Ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 ist immer dann sinnvoll, wenn eine ernsthafte Bestandsgefährdung vorliegt und Banken, Investoren oder andere Gläubiger eine belastbare Grundlage für ihre Entscheidungen brauchen. Der Standard verlangt eine Analyse des Krisenstadiums und der Krisenursachen, ein Leitbild des sanierten Unternehmens sowie eine integrierte Planung.

Entscheidend ist dabei, was IDW S 6 unter Sanierungsfähigkeit versteht. Es reicht nicht, die Insolvenz kurzfristig abzuwenden. Gefordert ist eine nachhaltige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit. Ein Unternehmen gilt nach diesem Standard nur dann als sanierungsfähig, wenn es nach Umsetzung der Maßnahmen dauerhaft aus eigener Kraft auskömmliche Erträge erwirtschaften und seine Marktposition behaupten kann. Wer nur Zeit kauft, ohne die strukturellen Ursachen zu beheben, landet früher oder später wieder in derselben Situation.

Wie lässt sich ein Krisenfrühwarnsystem im Unternehmen aufbauen?

Ein wirksames Frühwarnsystem kombiniert finanzielle Kennzahlen mit qualitativen Indikatoren. Nur auf Zahlen zu schauen greift zu kurz, weil die frühen Krisenphasen sich gerade nicht in Zahlen zeigen. Nur auf Qualitatives zu achten ist zu unscharf, weil es keine Entscheidungsgrundlage liefert.

Praktisch bedeutet das: monatliche Liquiditätsplanung, quartalsweise Überprüfung der wichtigsten Finanzkennzahlen, regelmäßige Gespräche mit Kunden und Lieferanten über die Geschäftsbeziehung, aufmerksame Beobachtung der Fluktuation bei Schlüsselmitarbeitern und ein offenes Ohr für Signale aus Bankgesprächen. Das Gabler Wirtschaftslexikon betont ausdrücklich die Rolle von Frühwarn- und Informationssystemen zur Früherkennung verdeckt bereits vorhandener Unternehmungskrisen.

Die IHK Regensburg empfiehlt in diesem Zusammenhang die regelmäßige Überprüfung strategischer Steuerungsgrößen, um Trendbrüche früh zu erkennen. Ein Trendbruch, der sechs Monate früher erkannt wird, kann den Unterschied zwischen einer außergerichtlichen Sanierung und einem Insolvenzverfahren ausmachen. Wer diese Systeme aufbaut, bevor er sie braucht, ist klar im Vorteil.

Häufige Fragen zur Unternehmenskrise

Was ist eine Unternehmenskrise?

Eine Unternehmenskrise ist nach dem Gabler Banklexikon eine „unbeabsichtigte und ungeplante, letztlich die Existenz eines Unternehmens bedrohende Situation, die ohne entsprechende Gegenmaßnahmen üblicherweise zum Ende des betroffenen Unternehmens durch Insolvenz führt“. Sie ist ein Prozess, kein punktuelles Ereignis, und beginnt oft lange vor der bilanziellen Zuspitzung. Entscheidend ist die Gefährdung wesentlicher Unternehmensziele, nicht jede Ergebnisdelle.

Welche vier Phasen einer Krise gibt es?

Das klassische, auf Michael Krystek zurückgehende Modell unterscheidet vier Stadien: Strategiekrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und Insolvenzreife. In der Strategiekrise erodiert das Erfolgspotenzial, ohne dass Finanzkennzahlen bereits ausschlagen. In der Erfolgskrise schlägt sich das in der Ertragslage nieder. In der Liquiditätskrise droht die Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO. Die Insolvenzreife ist der Endpunkt, an dem rechtliche Handlungspflichten einsetzen. Neuere Modelle erweitern dieses Schema um eine vorgelagerte Stakeholderkrise und eine Produkt- und Absatzkrise.

Welche Unternehmenskrisen gibt es?

Unternehmenskrisen lassen sich nach ihrem Stadium unterscheiden: Stakeholderkrise, Strategiekrise, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgskrise und Liquiditätskrise. Dieses Sechs-Phasen-Modell verwenden die IHK Köln, die IHK Regensburg und die Krisenstadien nach IDW S 6 in vergleichbarer Form. Jede Phase hat eigene Merkmale, eigene Frühwarnzeichen und erfordert andere Gegenmaßnahmen.

Welche vier Phasen der Krisenbewältigung gibt es?

In der Sanierungspraxis lassen sich vier Bewältigungsphasen unterscheiden: Erkennen und Analysieren der Krise einschließlich Kassensturz und Bestimmung des Krisenstadiums, Stabilisieren durch Sicherung der Liquidität und Kommunikation mit Gläubigern, Sanieren durch leistungs- und finanzwirtschaftliche Maßnahmen auf Basis eines Konzepts nach IDW S 6, und schließlich Konsolidieren durch Aufbau nachhaltiger Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit. IDW S 6 verlangt für die letzte Phase ausdrücklich mehr als die bloße Insolvenzabwendung.